谁去定义高手，谁就捅了马蜂窝。所以，我一直不去碰这个话题，实在绕不过去，也只是做个分类。

      每个人心目中都有一个或数个高手的标准，在不同的场合，会有不同的标准。

      在我的心目中，高手应该具有“稀缺性”和“难以替代性”。

      以前，大学生是社会的精英（天之骄子），因为大学生太少；现在，考不上大学的难度比考上大学的难度更大，所以，大学生不值钱。

      人人都是高手，则难以显现高手之高。因为一线企业能够“让平凡的人做出不平凡的业绩”，所以，我才会提出“一线高手可能是个伪命题”。普通企业，高手太少，才会那么渴望高手。

 

      以业绩论高手，看似公平，实则一点也不公平。

      首先，业绩与努力有“时差”，一般来说，当月的努力，2-3个月才会产生业绩。一上任就出业绩，那一定是“虚假业绩”，是管理者要努力杜绝的业绩。

      其次，追踪业绩的源头，业绩可以与个人努力无关。比如，肥沃的土地撒把种子就高产，贫瘠的土地精耕细作也打不出粮食，以产量推定能力，是要犯错误的。

 

      为了便于分析，我把高手分为做事的高手（员工）、管理的高手、企业家高手。

      何为做事的高手？主要看他的“净贡献”或“净业绩”。一个人的业绩大致由四部分构成，一是过去历史的积累，比如成熟市场的销量；二是政策投入的贡献，比如广告和促销政策；三是组织协同的贡献；四是个人努力所产生的“净业绩”。

      换个说法，一名营销人员的销量可以分为“存量”和“增量”，而“增量”又可以分为“投入增量”和“净增量”，“净增量”就是纯粹个人努力所产生的业绩。

      一线企业的营销人员，可能总销量很大，但如果扣掉历史积累、政策投入和组织协同所产生的贡献，个人的贡献可能并不大。

      二线企业的营销人员，可能总销量并不大，但因为历史积累低，政策投入少，缺乏组织协同，业绩基本靠个人努力，个人贡献可能更大。

绩效考核，到底是考核组织绩效还是考核个人绩效，很多企业没有整明白。结果让一些人产生误解，以为总销量就是个人业绩。这是极大的误解。

      前段时间《金融时报》一篇文章提出“废除绩效考核”对我有触动，我的观点却是“考核真正的绩效”。

      真正的绩效就是扣除非个人因素所产生的绩效，只考核“净绩效”。

      正因为现在考核的不是真正的绩效，或者说没有把个人绩效与组织绩效搞明白，才会产生那么多误会，才会有一线高手二线失足。其实，把绩效搞明白了，可能很多所谓的一线高手根本就不算高手，他们也就不会有二线失足的机会了。

      无论我任职的企业还是咨询的企业，我都不遗余力地推行以“增量”为主导的绩效考核方式，因为我认为这是最接近“净绩效”的绩效考核方法。

 

      何为管理的高手？既不能考核业绩，更不难以当期业绩作为主要考核方式。

      业绩是干什么的？如同法律是行为的底线一样，业绩也是一个人的底线。我们不能把一个遵守法律的人奉为模范。如果一个社会把守法奉为模范，只能说明这个社会已经集体触摸了底线，是个很危险的人。

      同理，如果把完成业绩作为主要政绩，只能说明这个企业已经触摸了底线，是个很危险的企业。

      考核普通管理者可能用业绩，高标准不能用业绩，高手就要用高标准。

      高管中的高手，大致有三条标准：一是调整企业方向或创新方面的贡献。员工在一线，不一定能看准企业的方向。老板长期脱离一线，主要是资源的供给者，不一定了解行业方向。企业要在关键时刻把握方向，关键看高管提供的意见；二是对企业基础工作的贡献，因为基础工作能产生长期效果，基础工作一旦做好，就如同汽车有了惯性，在不踩油门的情况下仍然能够高速行进；三是对人才队伍的培养，带出一批队伍，甚至带出一批高管，就是对企业的最大贡献。美的集团的人才队伍比较整齐，美的公司就有一条规定，凡是不能培养合格接班人的管理者，不准提拔。我现在所任职的企业，我也有一条规定：不带出队伍，不准提拔。尽可能不提拔那些鹤立鸡群的人。

 

      何为企业家中的高手？成功创立企业，这是企业家的第一个境界。

      把企业带离危险区，让企业远离死亡带。这是企业家的第二个境界。

      在有生之年，企业不死，这是企业家的第三个境界。

      建立基业长青的根基，让企业能够不断传承。这是企业家的第四个境界。

      企业家中的高手，一定要达到第三、第四个境界。