金涤源：事实上，许多二线企业正是通过使用一线企业的人才获取突破的。如何解释这种现象？

      我认为，关键是二线企业自身的状况。准确地说，当二线企业具备某些基础之后，才能有效地利用一线企业的人才。比如，当二线企业具有一定市场基础、团队基础、产品基础、生产技术基础之后。

      即便如此，在心态上，二线企业也必须相对成熟。比如，不要期望过高，不要存在毕其功于一役的赌博心理。

      而且，一个秘不可宣的事实是，在二线企业利用一线企业人才的过程中，是通过试错方式取得进展的。在“试错”过程中，二线企业付出的代价是费用浪费，从高管的工资到其他相关费用，而一线高管付出的代价是“打回原形”，自己的职业生涯，遭遇挫折。在这个问题上，“双输”是常态，“双赢”反倒是例外。

      遗憾的是，一线二线企业间人才交互的这种残酷性，往往会被人忽略。

 

      金老师的这段文字见他的博文“高管与高手”，在整个“高手”系列中，这是最有价值的一段文字。甚至可以说，如何解决“一线高手二线失足”的关键，就在于能否正确理解这段文字。

 

      一线高手肯定价值无穷，关键是你怎么看待他们，怎么用他们。

      把一线高手当二线高手用，多数人百无一用，甚至还不如二线高手。

      一线高手的价值不在于他们个人的能力和业绩，而在于他们身上承载的一线企业管理系统，如何榨干这类价值，才是二线企业选择一线高手的意义之所在。

      我没有在跨国公司干过，但我与跨国公司多有接触。我并不佩服跨国公司的个人，但我钦佩跨国公司的系统能力。中国企业迟早要走到跨国公司那样的系统管理，要学到这些，就要从学会使用跨国公司的跳槽员工开始。

      10年前，一家规模不大的本土企业请一个当时很知名的专家做咨询。咨询结束后，我到该企业培训，问咨询效果如何。老总说，对销量基本没什么影响，咨询方案也基本没有实施，但对我们的触动很大，让我们看到了差异，看到了以后的方向。

      老总说的是实话，看似没有实施也没有效果的咨询，其实对这家企业影响巨大。因为老总们看到了什么是规范化管理，在以后的管理中不知不觉地在落实咨询时没有落实的方案。后来，该企业有三批营销精英集体跳槽创业，竟然对公司没有什么影响，业绩持续增长。总公司（上市公司）每次派来的董事长都是外行，而且干不了几年就调走了。一个不断换董事长，并且员工不断集体跳槽的企业，受人员异动的影响竟然不大，那次咨询功不可没。

      以往，这种现象只属于跨国公司，中国有幸也有了这样的企业。

      一直以来，我是一个积极的乐观主义者。对失败也持正向看法，这是我积极和乐观的一面。

      历史学家说，从项羽的胜利中看到了失败的阴影，从刘邦的失败中看到了胜利的影子。

      成败本身并不重要，重要的是从成败中看到了什么。

      更整体、全面、长远的看问题，就会是一个永远的乐观主义者。

      “一线高手”跳槽失败的比例固然很高，但它对中国营销和管理的贡献却是积极的。

      《销售与市场》杂志社评选“影响中国营销进程的10佳企业”，宝洁是唯一入选的跨国公司。《销售与市场》杂志社称宝洁为“跨国营销的传教士”。在写“影响中国营销进程的10佳企业”的评奖词时，其他企业都比较好写，因为他们特点分明，只有宝洁的评奖词最难写，因为它好像没有明显的缺陷和漏洞，即使在某个时刻落后了，它也能够很快赶上来。即使它出现了一个漏洞，它也能够很快“自愈”。也就是说，对手很难找到它的弱点攻击它。这可能就是传说中的系统能力。

      之所以称宝洁为“传教士”，是因为宝洁（中国）的本土管理者上升到中层后，职业生涯基本到顶，于是，每年都有大量的宝洁员工或跳槽，或转行做咨询。有的跳槽到其他一线企业，其营销思维和方法能够很快对接。有的跳槽到二线企业，感觉很失落，因为自我感觉很先进的东西好像无法对接。

      曾经有人问一位从宝洁出来做咨询的人：“本土营销有什么值得宝洁学习的？”该人不假思索地回答：“没有。”我们既可以理解为他对宝洁的自信，也可以理解为他对中国营销的偏见，甚至可以理解为对营销的无知。

      从跨国公司跳槽到中国企业，特别是二线企业的人，可能有相当比例怀着上述想法。确实，打惯了系统战的人，看到二线企业的所谓模式，可能确实觉得幼稚可笑。然而，这就是中国的营销环境，50年前或100年前，美国的营销环境难道不是如此？

      营销有一个基本假设：环境永远不会错。

      我不认为跨国公司员工个人有多么能干，但是，跨国公司对他们做的系统训练是他们富贵的财富。

      使用跨国公司跳槽的员工，不在于他们能干什么，而在于你希望从他们身上学到什么。

      向跨国公司学什么？跨国公司的方法和系统，谁先学谁先死。但支撑跨国公司的理念是可以学的，是可以用这些理念来武装自己，并产生适合自己的方法和系统的。

      从哪些渠道学习跨国公司？我一直不相信媒体和专家对跨国公司的研究，跨国公司系统的载体就是跨国公司员工，所以，要欢迎跨国公司员工跳槽。

      当有人津津乐道于跨国公司员工跳槽失败时，并因此质疑跨国公司时，我觉得很悲哀。

      中国企业更快速的进步，需要更好的标杆。跨国公司其实是中国企业最好的标杆。

      我一直认为，如果说中国企业不够强大的话，那是因为对手不够强大。很多人认为加入WTO对中国很多行业是致命的，然而，当强大的对手到家门口时，中国企业显示了惊人的学习能力和追赶速度。

      当跨国公司的员工不断跳槽到中国企业时，不论成功还是失败，都已经对中国企业产生了积极影响。至少让中国企业见识了什么是先进的管理和营销。

      一个人的影响是有限的，但只要跨国公司的员工不断跳槽到中国企业，影响就可能变成改变。尽管这种改变是渐近的，很多人觉得太慢。

      以跨国公司的眼光看，中国企业（特别是二线企业）太混乱、太落后。然而，一个太落后太混乱的企业，如果突然进入一个非常先进的系统，可能就不能正常工作了。我不认为麦肯锡给实达的咨询方案有多大的错误，但麦肯锡想实行短期脱胎换骨的做法，只会让一个企业更加混乱。

      对于中国企业来说，不能仅仅看到先进思想和方法的水土不服，更要看到这是企业尽早要前进的方向。

      引进的第一个跨国公司的员工失败了并不重要，重要的是你从那里学到了什么，是否看到了未来的方向。

      第一个咨询公司做的方案失败了并不重要，重要的是你是否从中学到了方案背后的思考方式，并在以后的工作中逐步落实这些思想。

      第一个职业经理人失败了并不重要，重要的是反思在优秀企业能够生存的人为什么在你这里无法生存。

      尽管有短期内脱胎换骨的变化的案例存在，中国企业的整体改变注定是激进式的。一个企业的惯性改变，其力量源泉，一是外部力量的不断冲击，如职业经理人、咨询师；二是先知先觉的内部管理者有意识地引导。

      老板或老总觉醒了，员工就会逐步觉醒；老板或老总改变了，员工就会逐步改变。

      从与跨国公司员工的接触中，我收获甚多，但并不代表我对他们个人很认同。作为能够链接跨国公司和本土企业的人员，他们的跳槽，不论成败，都是对中国营销和管理的贡献。