这篇日记已经写过一段时间了，一直在思考是否适合发表。近期与金老师关于“一线高手”的“探讨”，使我觉得应该对人才做更多的思考。尽管我觉得“让人才不再重要”的命题，从严格的逻辑上讲是有问题的，但我觉得这句话更准确地表达了我的人才观，我也正在以这样的理念实践着。

 

        让人才不再重要。这样的事，可以做；这样的话，最好不要说，说出来容易挨骂。

    如果我们换一种说法：人力资源管理的最高目标就是“让人人都有机会成为人才”，这样的话很容易记得喝彩。

    其实，这两句话的内涵差不多。当人人都可以成为人才时，人才当然已经不再重要。

    一个人的重要性，在于他的不可替代性。只要是可以替代的，就不再重要。

    只要让人才不再重要，那么，人人都可以是人才。这岂不是人力资源管理的最高境界。

    一个稳定的企业，一定要能够达成下列目标：任何人的离职，对公司都不产生太大的影响。也就是人，公司的人才应该是非常容易替代的。

    前几天，与人力资源部研究工作时，我问他们：“人力资源部的定位是什么？”人力资源部的员工说是“招聘和培训”，经理说是“为公司的发展输送人才”。这些当然是老生常谈，不能说错了，但也不能说是正确的。

    如果人力资源部持这样的观点，那么公司发展无望。

    公司最近开店很快，店长非常稀缺。按照以往培养店长的时间，一年也培养不了几个店长。因为对店长的要求太高，必须是全能的。然而，一旦培养出全能的店长，他们也就成为竞争对手“挖脚”的目标，全能的店长虽然培养出来了，却很难留住。

    能不能把原来需要店长一个人承担的工作，分解为多个部门的专业人员承担，店长只承担现场管理的职能。

    当我们引入上述思路时，发现进店3个月的员工就可以当店长。

    中国人对人才的理解，掺杂太多的“农民意识”，就是撇开组织谈能力，即纯粹的个人能力。这样的人才当然难得，这样的人才当然难以替代。

    越是复合型人才，越难以替代。越是专业型人才，越容易替代。

    培养容易替代的专业型人才，然后通过组织流程把专业才有效组织起来，这样的能力，就是组织能力。

    组织能力强的企业，人才问题不再是个特别难的问题。

    小企业的特征就是“能人”现象。所谓能人，就是在缺乏组织有效支持的条件下，能够生存得非常好的人才。

    因为有几个复合性的“能人”，所以可以不死；因为只有几个人才，所以做不大。

    小企业的老板据此认为，如果有更多的“能人”，岂不可以做得更大。

    中国企业对人才的渴求，多数源于此类思维。

    如果一个大企业的规模是小企业的100倍，那么人才数量是不是100倍？不是，大企业的人才数量可能还不如小企业多。

    如果不信，可以到大企业挖人才，多数情况下会非常失望。

    那些大企业之所以成为大企业，恰恰做到了让人才不再重要。

    不要以为大企业的员工业绩好，于是他们就是人才。

    大企业与小企业遵循不同的逻辑。

    在小企业，因为有能力，所以有业绩。

    在大企业，因为有业绩，所以有能力。

    大企业的所谓人才，离开了大企业，多数既没能力，也没有业绩。

    以小企业的逻辑推论大企业，会犯无数错误。

    小企业的业绩是个人决定的，大企业的业绩是公司决定的。

    正因为如此，惠普的中国区经理才会说，跨国公司的职业经理人不要以为有了点业绩就了不起，把业绩归功于自己，其实，换谁干都差不多。

    怎样才能让人才不再重要？答案是专业分工，即工作分解。

    只要进行了足够的工作分解，就可以执行标准化作业。

    只要实行了标准化作业，人才就不再重要。谁来都能干，谁走都不怕。

    汽车流水线的工人，多熟悉啊，但一辈子可能只会拧一个螺丝钉。

    可口可乐的销售人员，可能只会执行任务，从来不知任务从何而来。

    除了专业分工外，还要求有系统能力，因为分工使管理复杂化了。

    小企业的老板，管理能力通常较差，所以喜爱“包干”。这样的做法，老板工作简单化，员工工作复杂化，所以需要“能力”。

    大企业的系统设计得好，管理能力强，所以员工工作简单化，管理复杂化。

    我给人力资源部的定位是：建立普通员工成功的平台。

    做到了这一点，普通人也是人才。

    一个“能人”太多的企业是可怕的。

    首先，会有不少小企业盯着你，不断从你这里挖人才。方法简单得很，许以高薪。公司不能因为少数人才流失就提高所有人才的薪水。

    其次，“能人”会成为特殊人，会成为管理的“刺头”。