员工的最佳产出期

    前不久，人力资源部给我一份报告，告诉我，公司员工的最佳产出期是6-9个月。

    说实话，这个结论既在预料之中，也在预料之外。

    说在预料之中，是因为我对员工的最佳产出期早有预感。从事营销工作时，我发现员工的最佳产出期是2年左右。我甚至提出过一套办法，对于在一线工作3年以上的营销人员，只有三种路可走：第一，如果够条件，就升职；第二，如果不够升职条件，就调换一个工作区域，也许可以激发激情；第三，如果调换工作区域不合适，就辞退。

    说在预料之外，是我想不到员工这么快就能够进入最佳产出期。同时，因为进入最佳产出期的时间提前，员工激情衰退的时间也将相应提前。

    新员工入职，第一阶段的特点是熟练程度不高，但激情高涨。无疑，这个阶段不是最佳产出期；第二阶段是熟练程度提高，但仍然激情高涨。这就是最佳产出期；第三阶段的熟练程度提高，但激情减退。这个阶段是员工的精神疲劳期。

    公司最近辞退了一批老员工，这是我在犹豫一段时间后作出的一个艰难的决定。因为公司的快速发展，对人员需求量很大。我原指望老人带新人，但结果经常是老人带坏了新人。于是，我下决心辞退了一批有经验的老人。实际上，有些老人已经是“老油条”。提升无望，又不安于一线工作，还有一身坏毛病。这样的人只会带坏新人，还不如直接培训新人。

    员工最有价值的工作时间段，就是最佳产出期。

    提升员工价值，从某种程度上讲就是让员工尽快进入最佳产出期，并尽可能延长最佳产出期。

    让新员工尽快进入最佳产出期，公司现在已经摸索出一套办法。人力资源部统计的近期销售冠军，有几名是入职时间并不长的新人。新人在一个多月时间内就成为销售冠军，说明培训的作用巨大。

    现在比较困难的是如何延长最佳产出期。我发现，那些比较容易提升的员工通常比较会控制自己的负面情绪，能够比较好地保持工作激情。但普通员工很难做到这一点。

    前几天，与一位老总朋友聊天，他最难受的也是这个问题。一批一线负责人能力封顶，激情减退。据他分析，这批两年前的新员工，刚入职时就跟拼了命一样工作，虽然能力有限，但工作推进神速。现在，这批人的收入上去了，不仅没有了拼命，反倒有偷懒现象。我分析，员工收入增长太快也是重要原因。刚开始的收入过高，达到一定阶段后增长受限，收入缺乏吸引，也就重要原因。

    如果延长员工最佳产出期确实是个重要命题。我的观点是：第一，公司要从体制上为员工设计“小步快跑”的职业生涯。即员工成长阶梯的层次多一点，幅度小一点。因为幅度小，所以升职相对容易。因为层次多一点，所以每一层级都能激发一次激情；第二，有效控制员工收入增长幅度。根据我的体会，一线员工收入增长过快或收入过高，可能会始得其反。员工经常根据收入反推自己的能力，并且根据彼得原理，员工就是不断想往上爬。员工收入越高，他对未来收入的预期就越高。因此，高收入有可能加速员工对公司的不满；第三，员工的激情需要不断“唤醒”。在缺乏“干扰”的情况下，员工在1-2年就进入精神疲劳期，但只要不断进行“干扰”，员工是可以焕发激情第二春的。