前人栽树，后人乘凉。我们今天能够享受更文明的生活，并非我们比前人更聪明能干，而是我们享受了前人传承下来的文明成果。同时，后人也将享受我们今天所创造的文明成果。

传承，才不用每天另起炉灶；传承，才有成果的积累。

传承，就不会一个人总是犯相同的错误，也可以避免不同的人犯相同的错误，甚至可以避免在相反的方向上犯错误。

因为传承，今天站在昨天的成果上。因为传承，新人站在老人的肩膀上。因为传承，每天的一小步，积累了大进步。

一个企业的传承包括三个层面：第一，个人自动自发地传承；第二，企业组织化的个人传承；第三，企业层面的传承。

中国人一直自诩有尊老的传统，这到底是一种美德还是一种经济的选择？多数人认为这是一种美德。难道世界上其他民族就没有这种美德？为什么中国人选择了这种美德？其实，中国的老人是最有价值的。因为中国有几千年的农业社会，农业社会是一个以家庭为组织单元的社会，家庭既是生活单元，也是生产单元。而工业社会和商业社会，家庭只是生活单元，不是生产单元。在生活单元与生产单元合而为一的农业社会，家庭的传承集中在老人身上，因而老人通常是最有价值的人，当然应该，也必须受到尊重。而在工业社会和商业社会，企业成为最主要的生产单元，生产技能的积累从家庭转移到企业。传承，已经不再仅仅是个人和家庭的传承，组织化传承成为最主要的传承方式之一。

个人的传承，每个人或多或少地都有。无论经验、教训还是经历，都会形成个人积累。但是，个人传承和积累的能力有差异。企业要确保员工集体成长，一定要有组织化的个人传承。普通企业的传承主要是个人传承，优秀企业的传承一定打上了组织的痕迹。比如，公司统一要求的“工作日志”就是组织化的个人传承，它是把个人日记的个人行为上升为组织管理行为。

优秀企业之优秀，不在于少数人的传承，而在于组织化的传承。它能让传承能力差的人“被迫传承”，它能同时完成个人传承与组织传承。

组织的价值就在于它能完成个人难以完成的事情。

因为传承，个人才会在成长的同时变得成熟。因为传承，企业才会在规模扩大的同时变得有底蕴和厚度。

传承是人的一种本能，但高效传承则是人的技能。企业的价值就在于把个人的传承技能变成组织化的技能。高水平的人能够自我传承，普通人的也能够通过组织化的传承快速进步。

个人经验教训的积累就是传承。但是，这样的传承代价很高，如果每个人都需要经验教训的积累，那么，组织的价值何在？个人传承经常是无意识的，传承也是人的本能之一，只不过有的能力较强，有的能力较弱，经验教训的积累总是有的。组织的传承就必须是有意识、有组织地传承，它不是组织的本能，但可以变成组织的制度和文化的一部分。因此，组织的传承比个人传承更为重要。

组织的传承要解决四个问题：第一，把个人的经验教训变成组织的经验教训；第二，把组织的经验教训传承给个人；第三，把组织过去的经验教训传承给后人；第四，把个人的经验教训传承给另一个人。

宝洁、可口可乐这些企业的可怕之处不在于其规模和品牌之强大，而在于它们经历了100多年的历史，历史积累了企业的厚度。因为100多年的历史经历了太多的事情，从而形成了处理事情的从容和淡定。

一个经历了三次经济危机的百年企业与一个首次遭遇经济危机的新兴企业有太多的差异。只有经历了多个经济周期，才明白企业的资产不仅仅限于资本、品牌、技术和人才，还包括经历经济周期所积累的智慧，面对经济危机时候的从容，在经济高涨期为经济危机所做的准备。

有了传承，昨天是今天的台阶，今天是明天的平台。

因为传承，每天都站在更高的起点上。

因为传承，一个刚来的新员工继承了组织成立以来所积累的资产。

同样的错误不犯第二遍，就是不犯相同的错误。一家企业的奖惩制度规定，一个人只要相同的错误犯第二遍，即加倍处罚。

不犯相同的错误，有多种不同的境界。

第一种境界，个人不犯自己犯过的错误。这不算高标准，只能算低要求。一个人总是不断犯相同的错误，上帝也难救他。

第二种境界，个人不犯别人犯过的错误，组织不犯相同的错误。把别人的经验当作自己的经验，把别人的教训当作自己的教训。别人摸石头，自己过河。这样的话说说容易，做到很难。在总结一些失败企业的错误时，我们发现企业犯了一些初级的、原始的错误，错误的档次太低。当我们以此提醒一些企业家时，发现他们的表情是不屑于顾，似乎在说“我会这么傻吗”。然而，他们有时真的会犯这么傻的错误。正因为如此，才有那么多的人在犯错误的道路上前仆后继。因为无视前人的前车之鉴，因而成为后来人的前车之鉴。

个人不犯别人犯过的错误，这是一件困难的事。但只要组织不犯相同的错误，个人不犯别人相同的错误，其实并不难。这就是组织能力与个人能力的差异。

组织能力的体现就是，当个人犯错误时，除了协助个人改正错误，还要思考一个问题：其他人是否会犯相同的错误？如果会犯相同的错误，那么如何采取预防措施，防止其他人犯类似的错误。

第三种境界，不在错误的相反方向犯错误。这是毛泽东对其秘书张玉凤的要求。细细品味，毛泽东这句话的境界太高了。在反省、总结时，人们很容易从一个极端走向另一个极端，不犯左倾错误了，开始犯右倾错误。不激进了，开始保守。这就是在错误的相反方向再犯错误。

第四种境界，尽可能不犯不同的错误。这样的要求有点难，但要求还是应该提。犯一个错误，举一反三，发现犯错误的规律。人们所犯错误，往往遵循内在逻辑。找到了犯错误的逻辑，就能尽可能少犯错误。

最悲惨的失败是不知道自己为什么失败，知道自己为什么失败也是成功；不知道自己为什么成功也是失败，知道自己为什么成功才是最伟大的成功。

如果重复做一件事，那么传承变得很简单。不断重复就是传承。

如果做不同的事，怎么传承？传承什么？实际上，即使看起来完全相同的事，今天做与昨天做可能就有不同。

如果做不同的事，无疑传承不是重复，但做事的内在逻辑是可以传承的。失败了，内在逻辑是什么？我发现，有些人做事失败了，就不再做了。或许事情本身没有错，只是做错了。那么，不再做可以做成的事，本身就是再次犯错。这是因为没有发现成功或失败的内在逻辑，以结果倒推原因。

失败或成功都不是最重要的，重要的是从失败或成功中尽可能多的获益。既然如此，反省就不能局限于失败或成功本身，应该思考这样的失败或成功还可能出现在哪些领域。

什么是成功之母？历来有多种说法。

第一种说法，也是流传最广的说法，失败是成功之母。然而，这句似乎已经成为常识、不假思索就接受的说法非常值得怀疑。如果说失败是成功之母，那么为什么有那么多的人在失败的道路上前仆后继呢？为什么有的人一个接着一个犯错误呢？为什么人类总是在犯相同的错误呢？失败不会必然成为成功之母，而且多数情况下没有成为成功之母。

第二种说法，成功是失败之父。很多人成功了，但后来又失败了。有时，成功和失败遵循相同的逻辑。中国乃至世界上不是有很多人把一个企业“从摇篮送入墓地”吗？如果把偶然的成功当作必然的成功，成功后犯自大狂的毛病，成功后开始彰显人性的弱点，那么，成功是失败之父就是成立的。

第三种说法，成功是成功之母。真正的成功者是从一个成功走向另一个成功，从小的成功走向大的成功。这就需要从成功中找到规律，发现成功的规律才是成功的开始。

第四种说法，成功和失败都不是成功之母，反思才是。当然，这句话很有哲理，无论成功或失败，都不能直接成为成功之母，必须从个案上升为共性，从方法上升为方法论，要从偶然的成功或失败中找出成功或失败的规律。这样的话听起来好像是那么回事，但是，当你发现人们反思的规律时，就会相信反思是很不可靠的。失败了，反思的结果经常是外因。成功了，反思的结果经常是内因。即成功都是自己的努力，失败都是外部的干扰。这样的反省，不反也罢。

无论成功之母是什么，成功之母就如同种子，种子难以自动变成果实。传承就是让成功之母变成成功的现实。

传承一定是有选择性的传承，不是泥沙俱下的传承。传承首先要做的就是发现、选择，找到真正的成功之母。其次，要把成功之母一代代传下去。一粒种子，能长期生根发芽，就需要传承。

无论对于个人还是组织传承，纸上作业都很重要。

中国很多杰出人物都有记日记的习惯，日记的作用是什么？我认为是反思和传承。一般来说，人在做事时的反思力是不够的，反思需要安静的环境。所以，每天工作结束时，记日记就成为反思的重要方式。日记的反思不仅仅体现在当天，有时，翻翻过去的日记，可以理清成长过程中的思路。

作为组织，需要把个人有效的办法变成制度化的方法。“工作日志”就是个人日记的制度化。这种方法在国外也普遍采用，效果不错。但在国内却普遍变成形式主义，反而成为员工的负担。

海尔把上述工作制度化，形成了OEC管理法，即日事日毕，日清日高，每天的工作当天完成，每天的工作要清理并要每天有所提高。

个人的传承即使没有纸上作业，仍然可以完成，纸上作业只不过是把优秀人员的习惯变成全体员工的习惯。然而，组织传承就不能依靠个人日记这类方式了。

个人传承，当个人离开企业时，传承就中断了。所以，个人传承固然重要，但不能替代组织传承。组织传承是从一个人传承至所有类似岗位，或者从离岗员工传至上岗员工。比如，一名老员工离岗，如何传承给新员工？中国企业采取的“员工交接”只能交接物品和工作事项，无法传承岗位积累的经验教训。

ISO-9000体系中，该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到。“做到的要见到”就是“没有记录就等于没有发生”。记录就是传承，记录不是记录在脑子里，而是纸上作业。海尔规定，每人每天一张表，明确每天的工作，下班交上级领导考核，没有完成的要说明原因以及解决办法。有了上述程序，即使不做交接，仍然能够交接得很好。因为所有人的工作都有据可查。

在一家企业任职总经理时，我们采取“岗位日志”的办法落实纸上作业。每个人上岗时，都会领取一本岗位日志，每天下班时，都要详细记录当天工作，并列出第二天工作计划，然后交直接上司审核。上司交办事项也记录在岗位日志中。每月结束，人力资源部根据工作日志对员工进行当月工作检查。员工离职，岗位日志要缴回，岗位日志不属于个人而属于企业资产。新员工上岗，只要查看岗位日志就基本能够进入角色。岗位日志记满，要交人力资源部存档。

利用岗位日志，这家企业完成了岗位知识和技能的传承。

企业的传承方式大致有以下几种：一是组织同化。当一个人进入组织时，同事的一言一行都在传承。用不了多长时间，新人就会被同化。如果无法同化，就可能被排斥。同化在悄无声息中完成了企业无形资产的传承。二是制度和流程。出现一次问题，可能就会修改一次制度。制度和流程是在企业经验与教训基础上不断修正的。三是培训，特别是老员工的培训。四是经典案例。案例的特点是生动，接近现实，容易理解记忆。

案例从哪里来？众所周知的典型经验、事件无疑是案例，这类案例因为有传播意义，即使无人总结，也可能以“传说”的方式传承下去。然而，这样的案例毕竟是少数，更多的案例需要企业有意识地去发现。很多经典案例在被发现之前是隐藏着的，经典案例并没有插上经典的标签。很多经典案例之所以经典，是因为经典的发现者发现了它。

无论是经验或教训，只要是具有典型意义，都可以编成案例。美国哈佛商学院MBA教育的主要方式就是案例教学。当一个MBA学生在两年内学过800个经典案例后，就基本继承了人类关于工商管理方面的主要遗产，可以应付工商管理领域的基本问题了。

哈佛商学院MBA教育的方法值得企业借鉴。企业应该思考一个问题：企业的“资产”能够通过多少个经典案例传承下来？这样一问，可能有的企业发现，企业的经验教训很多，但没有人整理案例，只是留下零星的“传说”和“故事”。

企业最宝贵的资产就在一线等待着被发现。在为一些企业服务时，我们发现高层管理者束手无策。然而，当我们到一线调研后，却发现一线是一座宝库。把一线的案例总结出来，可能就是一部《葵花宝典》。（转载来源|微信公众号：“刘老师论坛”）