从农业文明到工业文明，再到信息文明，管理一直在演进，但洞察人性一直没变。

成功不违人性，但成功却又需要超越人性。

在好的管理体系之下，“坏蛋”找不到漏洞而成为事实上的“好人”。在差的管理体系之下，“好人”经不住诱惑有可能成为“坏蛋”。

有太多这样的案例。一个“本质上是好人”的人，由于受到环境的“污染”而被“拉下水”，成为“事实上的坏人”。那么，这个人到底是“好人”还是“坏人”？动机可能永远无法猜测，但管理却需要确保结果。

无论是“性本善”还是“性本恶”都是对人性的极端假设，管理不能建立在极端假设之上。如果不信任员工，可能委屈了“好人”；如果过度信任员工，可能纵容了坏人。

人性有两面性，正因为如此，人性可以善加利用。因为“性本善”，所以激励有用；因为“性本恶”，所以管理必要。

善用人性管理，每个人都可以是“天使”，否则，可能就是“恶魔”。

优秀企业的员工，更多地表现人性善的一面，并非这些企业善于筛选“性本善”的员工，而是通过管理把员工引向了善的行为。有的企业总是出“窝案”，并非“性本恶”的员工涌向这些企业，而是因为管理没有抵制人性之恶。

善与恶，本来就只有一念之差，少数人的极端自律或许可以成就道德楷模，但管理不能以楷模为标杆。

管理无能者总爱把人性上升为道德的范畴，如果道德能解决一切问题，那么管理者的价值何在？

每当我们见到一些管理者抱怨员工时，我们发现很多抱怨不过是人性的常态。比如，人的自私自利，到底是不是人性的常态？如果员工没有自私自利，那么，物质激励可能就不会发挥作用。追求个人利益最大化绝对是人的基本天性，管理恰恰需要引导和利用这样的天性。个人利益最大化必须以“不损害他人利益为前提”，个人利益最大化可以通过团队利益最大化实现。

在普通企业，勤奋是一种值得赞美的品德，它属于少数人；在优秀企业，勤奋是一种自然而然的习惯，它属于多数人。优秀企业的业务员最初是“被迫勤奋”，后来却是习惯性勤奋。

大多数业务员只是普通人，早晨想多睡一会儿懒觉，中午想喝上两口，晚上想上网聊聊天，没准儿还搓几局麻将或玩玩“斗地主”，时间就这么荒废了，更何况业务员在外是“天高皇帝远”。

优秀企业绝不会让业务员“将在外，君命有所不受”。他们让业务员集中做市场，对业务员实行集中管理，“早请示，晚汇报”。即使业务员偷懒，也只能偷一天的懒；即使业务员犯错误，也只犯一天的错误。如果业务员不得不跑单帮，也要“管到每个人每天的每件事”。严格的汇报体制和监督体制，让业务员觉得“虽然人远在天边，管理的法眼却无处不在”。

你想偷懒，在一个人人都勤奋的团队里，你自己都觉得不好意思。

你做事不熟练，在一个团队里有熟手与你配合，不熟练也能做贡献。

你觉得能力很强了不愿做简单的事，你的助手会去做。

管理者的职责，就是把被管理者逼到墙角，想不成功都难。

从管理角度讲，少数人的成功是机会和能力决定的，多数人的成功是管理决定的。

当部下连犯错误的机会都没有时，他们就被迫成功了。

创造一个让部下被迫成功的环境，是管理者的职责所在。

学生时代，那些管理较为宽松的老师在学生眼里最富有人情味。同学会上，那些严厉得有些不近人情的老师会引发最多的回忆。

人性管理不是惯着对方，并把对方惯出一身毛病。最大的人性是逼着对手成功。因此，在处罚员工时绝不能手软，并且告诉对方：在处罚时，我怀着一颗善良的心。或许，当时对方会怨恨你，但过不了多久就会感谢你。10年后，对方或许还忘不了你。

人性的本质不是享受轻松，而是享受成功的味道。面对遥远的成功和希望与现实的轻松享受，人的本能可能选择当下。

人性管理不是对被管理者的宽松和迁就，而是给人划定成功的边界。

有时，不近人情的管理可能恰恰是最符合人性。看看众多站在世界冠军领奖台上成功的运动员幸福的泪水，再看看那些在训练场上教练们冷酷的表情，就知道管理者的人性经常是深远的。

以一颗善良的心做着看似无情的管理，不求暂时的理解，但求结局的完美。这就是管理者的人性之美。

让无情的管理部下的理解与配合，这既是管理的科学，也是管理的艺术。

无论假设人性之善还是人性之恶，都有无数的反例。因此，争论人性之善或人性之恶并没有意义，人性就是有善有恶的集合体。对于善恶的管理才是问题的根本。

人性管理的特殊性在于：你发现了人性之善，人性之善就表现出来了；你勇敢面对人性之恶，人性之恶也就消失了。你对人性之善视而不见，人性之恶就暴露了；你对人性之恶视而不见，人性之恶就泛滥了。

善恶是人性的两面，其表现是哪一面，取决于你如何管理。

管理者不能寄希望于个人对人性的管理，管理者要弥补个人对人性管理的缺失。

对那些善于自律而且能力突出的人，管理就是给他们自由的边界，让他们尽情挥洒。边界越大，尽情发挥的空间越大，就越有超乎意料之外的结果。

对普通人，管理就是把他们的行为约束在企业可以接受的边界之内，让他们的行为符合企业规范。

对于特殊的个人，“用人不疑，疑人不用”可能是对的，因为个人是确定的。

对于群体，“用人要疑，疑人可用”可能才是对的，因为群体是不一致的。

对于少数人，可以“高标准，严要求”；对于多数人，还是“低标准，严要求”比较现实。

雷锋是个体，如果以雷锋的标准要求一群人就勉为其难，但完全可以对少数人按雷锋的标准要求。

对于确定的个体，管理要立足于扬善；对于群体，管理首先要立足于抑恶。

“一对一”的管理，通常从最好处着眼，立足于人性之善；“一对多”的群体管理，通常从最坏处着手，立足于人性之恶。

个体中有“大公无私”的人，但作为群体，“大公”容易做到，“无私”难乎其难。所以，要视“大公有私”为常态，允许这样的状态存在。

本位主义是人性最基本的现象，“本位”有大有小，小的本位是个人，稍大的本位是团队，再大的本位是企业，更大的本位是国家，最大的本位是地球。

没有小本位意识，就难以有大本位意识。大本位意识并不比小本位意识高尚。人性管理不能消灭本位意识，但要教给每个员工本位意识的优先顺序，或者在制度上做到个人本位不影响他人本位，或者让部下明白大本位意识中包含更多的小本位。

营销不是简单工作，不是长期的重复性工作。营销的标准化和熟练性只在特定时期有用。营销是一个不断发现问题和机会，不断应对挑战的工作。

人性的特点就在于：时间会让人产生“审美疲劳”。曾经出过国的人有这样一种说法：出国的第一天，其新鲜感可以写一本书；出国的第一年，其新鲜感可以写一篇文章；出国一年后，已经一句话都写不出来了。

我们的研究表明：一个一线营销人员在同一个市场工作三年以上就会丧失自我意识，失去对环境的判断能力。对问题视而不见，被问题所同化。这可能就是“不识庐山真面目，只缘身在此山中”的缘故。在三年内都没有解决的问题，很难指望以后能够解决。

因此，我们建议，一名一线营销人员在一个市场工作时间超过三年，如果适合提拔，就尽快提拔；不适合提拔，要异地调用；如果不适合异地调用，最好予以辞退。

如果迷失了营销方向，营销经验又有何用？

让高水平的人做简单工作，是否做得更好？答案往往是否定的。所以，管理中有句谚语：大材小用，基本无用；小材大用，基本有用。

人之本性告诉我们：低水平的人做不了复杂工作，但高水平的人却不愿意做简单工作。生手愿意做简单的“跑腿”类工作，熟手却只愿意做“画龙点睛”的工作。如果让一名一线人员负责一个区域的所有工作，一定有一些工作没做或没做好。

在一个团队中，我们发现新手跑客户最勤，熟手成交率最高。能否让熟手像新手一样勤跑客户，新手像熟手一样高效成交？肯定很难。正因为如此，需要进行团队搭配，让新手勤跑客户，然后让熟手去成交。

人的本性是发挥优势，回避劣势。结果是会做的越做越好，不会做的干脆放弃。

如果让一名普通一线员工既负责传统业绩又负责新业务，通常只有一项业绩做得很好，多项业务同时做得好的属于少数、另类。

有些销售经理经常迷惑，为什么老产品卖得好的市场，新产品推不动。而新产品销售情况好的地方，老产品并不畅销？正常情况应该与此相反啊。了解人性就会知道，老产品卖得好，就会聚焦于老产品，而忽视新产品。老产品卖得不好，就只有聚焦于新产品了。实际上，营销人员的注意力聚焦于什么产品，什么产品就好卖。

有些企业想当然地认为，资源共享可以节省费用，提高人员效率。而现实却是，中国多元化搞得较好的企业基本上都是事业部制，各做各的。比如，康师傅的众多产品本来可以共享渠道、共享销售队伍，但却是各自为政。美的电器的众多产品也是如此，但同样实行事业部制。各自为政的效率反而是最高的。这也符合人性法则，因为各自为政的结果是没有选择，无法逃避。

可能还有人疑惑：为什么跨国公司基本上以资源共享为主，却运作得非常好呢？这是因为跨国公司一线人员主要接受指令工作，通常只对分解的工作本身负责，不对整体结果负责。中国企业的一线人员（特别是营销人员）对工作有很强的决定权，可以自主决定做什么工作。

上述人性法则给管理者下列启示：

☞启示一：给一线人员安排工作时，一个时期最好只有一个工作重点，重点太多，一线人员就会迷失方向。

☞启示二：如果希望某项业务快速成长，最好在成型之前独立运作，让运作人员无法选择，无处逃避。

☞启示三：在专业分工中，最好只让一线人员从事最擅长的专业，不要同样安排多个专业化的工作。（转载来源|微信公众号：“刘老师论坛”）