我有一个观察，不知道是否有普遍意义。成功的企业，都有一个【赌性】十足的营销掌舵人。这个掌舵人可以是营销部门负责人，也可能是企业老板、老总。总之，没有这样一个人，在中国做营销成功很难。当然，这个观察只限于中国。

在我看来，华为的任正非就赌性十足。

任正非经常用一个词：力出一孔。就是在关键突破口，把战略力量集中起来。“一定要把战略力量集中在关键的突破口上，集中在主航道上，主战场上。”

“力出一孔”可理解为有限的资源只能做有限的事情，要把华为所有的资源聚焦在战略上，只有在战略上实现突破，公司才能长治久安。

《华为基本法》第二十二条，在讲到华为的经营模式时说：抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取“机会窗”的超额利润。

我这里讲到任正非的赌性，就是指当战略窗口出现时，敢于押上所有资源。

任正非的赌性，不是赌徒，不是孤注一掷，而是当主线清晰时，敢于押上全部资源。当主线不清楚时，还是要多条战线作战。“在目前模糊的情况下，必须多条战线作战，当市场清晰时，我们立即将重心转到主线上去。”

说到底，中国还是机会型市场，并没有达到资源碾压一切的程度。机会型市场，当机会之窗出现时，必须迅速做出判断，并且投入资源。某种程度上讲，这就是赌性。

为什么要迅速做出判断呢？因为机会的特征是：机不可失，失不再来。

机会的时间窗口决定了：机会是短暂的。坐等就意味着丧失机会。

有人说，机会就像暴风雨中的那扇窗户，你不知道它什么时候到来，也不知道它什么时候关上。

机会的性质还决定了：当其他人已经成功地利用了机会时，它就消失了。

作为旁观者，讲机会往往在事后，多少有点“事后诸葛亮”的味道，但作为当事人，却是需要赌性的。

我一直讲，世界上有两种完全不同逻辑的战略。一种是波特的战略，以资源和趋势为基础的战略，是经典战略；二是机会导向的战略，在资源缺乏和充满机会的环境下，就需要机会导向的战略。

一直以来，机会导向的战略是战略的主线。所以，赌性就成为战略决策的一个鲜明特征。

▊举两个例子：

20年前，一家国有企业的营销老总找到一家咨询公司，经过交流，觉得有戏。于是，果断终止了正在执行的一家咨询公司的合作。

当时，营销老总是三把手。面对高昂的咨询费用，一二把手不同意。营销老总说：我个人先贷款支付咨询费用。如果咨询有效果，费用由公司出。如果没有效果，我个人出。这样才让一二把手没有理由反对了。我很佩服这位营销老总的赌性，当然，这家企业现在是行业龙头，营销老总也合理地成为了一把手。

一家小型食品企业做不大，产品以模仿为主。一次，这家企业开发了一款新品，非常受欢迎，产品迅速在省内占据领先地位。当老板找到我时，我觉得机会难得，应该迅速走向全国，做成大单品，然后带动其它产品。然而，这个老板一直在犹豫，直到行业龙头发现了这个机会，迅速把产品铺向全国。当年，这款产品在全国的销量就是10个亿。

近两年观察B2B平台，我一直提倡：【先跑模式，再跑流量】。然而，多数B2B平台融资后是“先跑流量”，然后发现模式不对。这就是赌博，不是赌性。

赌博，可能偶尔会成功，但多次一定会失手。

什么是赌性呢？就是先试错，再试对。在主线模糊的情况，是不能押机会的，只有等待试错。通过试错，验证什么是清晰的路径。

试错的目标是什么？就是寻找“最佳实践”，寻找对的方向。

对于“试对”的说法，很多人不理解。对了还用试吗？是的，对了不用试，但是，对了能大规模复制吗？如果能大规模复试，那么就要大胆地押上全部资源，迅速复制，形成战略。

特劳特把这种战略称为：战略就是成功战术的一致化。把成功的战略变成战略，迅速调动战略资源匹配，这就是赌性。

试错的时候，百花齐放；试对的时候，力出一孔。

试错的时候，寻找成功的战术；试对的时候，把战术变成战略。

没有试错，把战术变成战略，可能是赌博。

有了试错，把战术变成战略，就是赌性。（转载来源|微信公众号：“刘老师论坛”）