发现问题的能力比解决问题的能力更重要，因为答案就在问题中。只要真正的问题已经被发现，说明已经在逼近答案。

最重要的问题是没有被发现的问题。发现了错误的问题，就被引入了错误的解决方向。

凡是表象的问题都不是真正的问题，那不过是问题的症状，而非病因。所以，面对表象的问题，一定要刨根问底：为什么会产生这样的问题？直至不能继续问下去为止。此时，才有可能接近问题的本质。这可能就是中医讲的治标与治本的差异，才不会陷入头痛医头，脚痛医脚的陷阱。

20世纪最伟大的经理人、通用汽车前董事长斯隆最常问的一句话是“什么是真正的问题”，当别人急着寻找正确答案时，他却还在思考“真正的问题”。确实，给出答案的能力似乎比寻找问题的能力更容易赢得喝彩。

真正的问题是“问题的问题”，是问题的源头，是问题的本质和核心。真正的问题经常被隐藏、掩盖，以至于我们发现的很多问题是“伪问题”。

环境的问题、别人的问题都不是真正的问题。因为环境的问题是所有人面对的问题，别人的问题也是如此。环境的问题是需要适应和利用的问题。比如，市场混乱永远不是一个问题，企业或个人需要适应混乱，需要利用混乱。真正的问题一定是个人内生的问题，这才是自己能够克服或解决的问题。

如果一个人总是习惯性地找环境的问题或别人的问题，那不过是在找借口而已。说明真正有问题的是这个人。只要想找借口，何患无辞。

很多问题本来不是问题，而是机会，但却被错误地当作问题。所有人面对的问题就是机会，因为多数人解决不了问题，所以少数能解决问题的人发现了机会。

如果一个人总是有很多问题，那么最大的问题可能是这个人是典型的问题思维。问题思维是一种消极思维、负向思维，把什么事都往坏的方面想，没有问题也成了问题。

如果一个人花在解决问题上的时间超越三分之一，那么，问题会越来越多，业绩会越来越差。解决问题是负向工作，创造业绩需要正向工作。很多问题是因为业绩不佳衍生的，解决了业绩上升的问题，就把很多问题解决了。有些本来并不重要的问题，因为业绩不佳成为问题。

企业或个人的发展能解决很多问题，而不是等待解决了所有问题后再发展。“带病发展”本来就是正常现象。

有些问题本来是正常现象，却被错误地当作问题。比如，部下能力不如自己本来是正常现象，却被很多管理者当作问题。又如，经销商和消费者永远嫌产品价格太高，这可能是正常现象，却经常被营销人员当作问题提出来。再如，员工有自私自利倾向本来也是正常现象，却经常被管理者当作问题予以批判。

问题是人生的迷魂阵，人性的弱点就是容易被问题或环境所迷惑，从而丧失自我，无法把握自己前进的方向。将军赶路，不追小兔。解决问题只能是人成长的插曲，不是成长的主旋律。

企业或个人的众多问题，通常有内在的逻辑联系，找到问题的源头，通过解决源头问题，进而解决其它关联问题，才能跳出问题的迷魂阵。

发现了问题，提出了问题，通常意味着找到了答案。通常，答案就在问题中，问题就是答案的方向。

提出什么样的问题，就会在问题所在的方向和范围内思考，就容易找出解决问题的办法。即使无力解决问题，至少问题受到重视。

发现问题是解决问题的第一步，提出什么样的问题，就会在什么样的方向努力。

然而，已经提出的问题是否是正确的问题，问题解决后事情是否会向好的方向转化，这些问题其实比问题本身更重要。

如果提出的问题是错误的，或者发现的问题不是本质的问题，那么，即使解决了这些问题，事情并不会因为这些问题的解决而获得好转。

只有提出正确的问题，才能最终解决问题。

发现的问题基本上都不是最核心、最关键的问题，最核心、最关键的问题无人知晓。在与很多人交流中，我们发现这样的现象非常普遍。越是中小企业，这样的现象越突出。

在企业培训时，我们通常要求被培训对象提出问题清单。我们发现，如果真的按照问题清单做培训，对方肯定不满意。为什么？因为问题清单所列举的问题，通常不是企业真正的问题，或者说不是最核心的问题。所以，在中国做培训，不仅要调研客户需求，更要洞察客户需求，了解客户没有说出来的需求。

员工不了解自己的问题，这本身就是一个很严重的问题。

这就像到医院看病。本来不是病，却当作病治疗；本来有病，却没有治。最后的结局当然是病情加重。

为什么最重要的问题经常没有被发现，这是因为人们很容易受环境的错误引导，或者把错误当作“救命稻草”。

最醒目的问题，被抱怨最多的问题，往往并不是最重要的问题。这就是环境给人的误导。

到一线调研，遇到销量不佳，被客户抱怨最多的问题是“价格太高”，如果降价，销量短期内会回升。如果持续降价，不仅销量不会增加，另一个问题最终会浮出台面：质量太差。

无疑，价格通常是抱怨最多的问题，但问题并不会因为降价而获得解决。其实，“价格太低”也是产品销量不佳的另一个问题，因为“价格太低”，消费者会想当然地认为“质量太差”。

在这里，价格高低可能并不是本质的问题，价格的本质不在于便宜，而在于让消费者“占便宜”，高价格产品也可能让消费者“占便宜”，低价格产品也可能“无便宜可占”。

真正的问题是问题的源头，是问题的核心。因为真正的问题被解决，很多问题相应解决了。

表象的问题往往不是真正的问题，只是真正问题的症兆。真正的问题往往是隐藏的，甚至不是直接发挥影响的。

与“真正的问题”相对应的是“伪问题”，或者是伪装成问题的问题，或者是表象的问题。比如，一名销售人员把业绩不佳的原因归结为“对手价格太低，我们不是对手”。我们反问了一个问题：“既然对手这么厉害，为什么他们是一个小得不能再小的小企业，而我们却是一个大企业呢？”显然，低价只是对手的干扰因素，不是业绩下滑的原因。低价只是表象问题，不是真正的问题。实际上，市场份额不是被低价对手夺走的，而是被其它高价企业抢走的。然而，价格是最显眼的因素，最容易借题发挥的因素。

要弄清楚是不是真正的问题，要不断问自己：“如果解决了这个问题，是不是就进入正常状态了？”如果解决了这个问题，仍然状况不断，那么，这个问题很可能不是真正的问题。

真正的问题是问题背后的问题，需要不断问“为什么会产生这个问题”。解决真正的问题，旁观者可能更清醒。

当事人提出的问题，通常只是影响因素（或者干扰因素），越是当事人越不容易发现真正的问题。部下的问题，通常要由上司来判断；老板的问题，通常要由局外人来判断。

这是现实中常见的现象。业绩好的员工往往有内省倾向，即反省自己。中国历来的英雄都有记日记的传统，记日记就是反省的一种方式。

因为了解自己的问题，所以问题逐步得到解决，所以业绩越来越好。这是一种正向循环。

业绩差的员工因为不了解自己的问题，所以问题越来越多。因为业绩差，所以肯定存在问题，所以经常把问题推给环境和别人。推给环境的问题如经济危机、市场混乱、竞争激烈等，推给别人的问题诸如产品质量问题、政策不到位、供货不及时（并且总是畅销的都缺货，不缺货的都不畅销）。

员工有两种典型的工作心态：一种是“万事具备，我是东风”。业绩不佳是因为万事不备，把自己当作画龙点睛之人；另一种是“我是万事，上司是东风”，上司不给“东风”，是因为我万事不备。

虽然我们提倡企业要建立平台，让员工在平台之上工作，但中国企业的组织管理总体上不足，这就给员工提出了难题，即如何在条件并不具备的情况下创造条件工作。也许这样的要求并不符合“让平凡者成功”的本书基本命题，但作为员工在心态上要接受目前中国的基本现实。

如果手中只有一把锤子，就会把所有问题当作钉子。

为什么要提出问题，提出什么样的问题，有时大有玄机。

提出什么样的问题，除了问题本身外，还有心理、经验和专业的因素。人拥有哪方面的知识和经验，就容易提出哪方面的问题。

首先，人们倾向于提出自己熟悉的问题或能够解决的问题。人们提出问题，并不是因为问题难倒了人，而是人能够认识这个问题。手中有一把锤子，会把所有问题当作钉子。因为锤子能够解决钉子的问题，所以所有问题都变成了钉子。

其实，提出问题是为了证明自己有提出问题的能力。提出问题是为了解决问题，但在潜意识里，提出问题有时还是为了证明自己有提出问题的能力。因此，有时提出问题比提出正确的问题更重要。当大家都在提问题时，如果没有提出问题的能力，可能会害怕受到“另眼相看”。

第三，有人提出与众不同的问题，不是因为问题真的与众一同，而是只有提出与众不同的问题，才能获得与众不同的反应。

“不沉的泰坦尼克”最终沉没了？为什么最初的设计者没有预见到这个问题呢？在设计和建造之初，有很多人想到了，但害怕提出的问题受到别人的冷遇，怕自己丢面子。

1961年美国策划的“入侵猪湾”事件失败了，这么重要的事件为什么会犯那么多低级错误呢？其实，很多人已经预见到了这些错误，但却没有人提出来。

上述这种现象被称为“集体思维”，即不正常的从众心理能够让人们对方案的不合理之处视而不见，而最终导致惨痛的后果。

解决问题的最好办法就是提前预见问题，把问题消灭在萌芽之中，不让问题发生。

这就是问题的悖论：准确预见的问题通常不再是问题。

中国乒乓球队总是不断地在喊“狼来了”，结果“狼”一直没来。

问题的发生一定遵循一定的规律，业绩不佳时有问题，业绩很好时照样有问题。业绩不佳的问题可能是业绩很好时埋下的。

产品畅销后，紧接着的问题是什么？是产品销量正常的衰减，是从上升通道进入下降通道。解决产品畅销后的下降，其办法不是多数人所采取的“挽救老产品”，而是在畅销期“推广新产品”。如果没有畅销期的新品推广，衰退期可能已经无力推广新产品了。

美国一家牛奶公司每周要定期问自己四个问题：人们为什么喝牛奶？人们为什么不喝牛奶？喝牛奶的人为什么不喝了？不喝牛奶的人为什么开始喝牛奶了？

对于牛奶公司来说，所有问题追根溯源不就是上述四个问题吗。然而，提出这样的问题，似乎有点冒傻气。

人们似乎很少提及冒傻气的问题，比如，谁是我们的消费者？这个问题就似乎有点傻，但不弄清楚这个问题，公司经营的方向就不清楚。

小孩经常提一些很简单的问题，成人都回答不上。外行经常提一些简单问题，内行觉得这不应该是问题，却难以回答。

比如，销售人员的职责是什么？我就这个问题问过很多销售主管和一线业务员，似乎很简单的问题，却张口结舌。有人说“卖货吧”，有人说“完成公司任务”，有人说“开发客户”，还有人说“下市场拿一堆票回来报销”。目前，我听到的最好回答是“拿下市场”，这是一家很有霸气的企业，做市场的霸气也体现在“拿下”两个字上。

客观是现实的存在，客观问题对所有人都是一致的，比如，经济危机不会特别照顾某些人或某些企业，企业需要的是适应客观环境。被打败的国民党军队说“不是国军笨，是共军太狡猾”。这就是拿客观问题作挡箭牌。

本来是缺乏管理能力，却责怪员工没有执行力。这是拿客观问题为主观无能辩护。

本来是缺乏市场主导和控制能力，却责怪市场混乱，消费者不理智。这同样是拿客观问题为主观无能辩护。

本来是无力控制经销商，却责怪经销商唯利是图。这难道不是拿客观问题为主观无能辩护？

拿客观问题为主观无能作挡箭牌，这几乎是人的本能，根本不用学就会。这是人保护自己的本能。成功要超越本能，就要通过个人意志和不断的心理暗示改掉这种本能，或者通过专业训练形成专业化的问题分析思维。

所谓深邃，就是看到别人看不到的地方。直线式的思维很难产生深邃的思想。深邃的思想可能会拐几个弯。

有一个行业赊销很严重，面对赊销，怎么办？很多人提出的解决办法是“没有办法的办法”——别人赊销，我们只有更大力度的赊销。

严格意义上讲，上述办法不能叫办法。

在一次行业培训会上，我连接问了三个问题，听众自己就不知不觉地提出了解决问题的思路。

第一个问题：“消费者到零售店购买产品是否赊销？”回答是“不赊销”。

第二个问题：“终端零售店到二批进货是否赊销？”回答是“不赊销”。

第三个问题：“县级经销商给二批送货是否赊销？”回答是“普遍赊销”。

问题已经很清楚，厂家之所以对经销商赊销，是因为经销商对二批赊销。赊销的源头在经销商与二批之间。解决问题，应该从源头做起。

三个提问，已经把行业赊销的源头找到了。那么，解决问题的办法是什么呢？于是，我又问了三个问题。

第一个问题：“你们能找到任何一家行业是靠赊销发展壮大的吗？”回答是“没有”。实际上，赊销是维持现状或求生存的办法，不是发展壮大的办法。

第二个问题：“为什么那些行业龙头可以不内销呢？”最典型的回答有两种，一种是普通企业的回答：“因为他们的规模大，牌子响。”另一种是大企业的回答：“因为我们不做赊销，才做出品牌，才做出规模。”看来，赊销与成功，到底哪个是因哪个是果，两类企业有不同的思考。

第三个问题：“大企业做了哪些与众不同的工作，从而可以做现款不做赊销？”大企业的回答是“拉销”或“推拉结合”。

于是，解决赊销的答案出来了，就是做拉销。推销是解决“卖家”的问题，拉销是解决“买家”的问题。只要有人愿意买，一定有人愿意卖，拿些现款进货也要卖。

怎么做拉销？方法很多。拉销会使推销变得更容易。赊销就是推销的失败。

从上述案例可以看到，解决问题的办法，其实深藏在问题之中。如果思维不转弯，很难见到事实的真相。

什么问题最可怕？如果对问题已经不敏感，麻木了，那么，这个问题非常可怕。

只要对问题麻木了，视而不见，见怪不怪，那么问题就会成为正常工作生活的一部分。

问题太多，以至于对问题失去敏感度，也是原因之一。正所谓虱子多了头不痒。

解决习以为常的问题，可以采取下列措施：第一，引入外部力量，比如，外调人员进入。因为新人通常对问题较为敏感。第二，引入新生力量，比如新领导上任。第三，引入局外人，比如引入咨询公司开展咨询。第四，开展一场运动，重新认识自己或组织，以内省的心态看待已经习以为常的问题。

人总会有专业和思维的盲点。能够看到的问题已经看到了，不能看到的问题可能永远也看不到。

不识庐山真面目，只缘身在此山中。说的就是这个道理。

人很难超越自己的专业和知识结构去看待问题。因此，人看待自己的问题总有结构性缺陷。“永远看得到的问题”和“永远看不到”的问题就是结构性缺陷造成的。

个人很难解决自己的结构性缺陷，结构性缺陷需要与他人互补解决。

第一种是纵向互补。即让上司或下属站在自己的角度和专业看待自己的问题。比如，邀请上司都自己的市场视察、诊断。自己的思维盲点很难看到的问题，他们可能轻而易举地看到了。

第二种是横向互补。比如让自己的同事替自己分析问题，或者让专业机构替自己分析问题。

人要承认自己的结构性缺陷和思维盲点，个人无法解决这些问题，引入外力是解决这些问题的好方法。

为什么世界上几乎所有优秀企业都要聘请大量专家或专业公司给企业咨询？难道他们比那些成功的企业老板们更优秀？其实，专家和咨询公司超然的地位就是最重要的优势，借助于他们发现问题比借助他们解决问题更重要。所以，咨询模式通常不是客户提出问题，咨询公司解决问题。更多采取的是先让客户诊断问题，再让客户提出问题以及解决问题的办法。

解决问题需要的是知识和能力，个人或组织的知识和能力不足，可以借助他人的知识和能力。

但是，是否有勇气承认问题？是否有勇气承认本质的问题？是否有勇气承认问题的根源在自己？这就不是知识和能力能够解决的问题，它需要的是胆识与勇气。

坐而论道，当然有这样的勇气。挑别人的毛病，也不缺这样的勇气。然而，一旦自己成为当事人，往往就缺少这样的勇气。

为什么承认问题有时会变得如此艰难？因为问题的背后是责任与能力。如果因为问题而衍生出“谁是责任人”或“是否有能力”的质疑时，承认问题确实需要巨大的勇气。这就是为什么有时成功者反而更敢于承认问题，业绩不佳者反而更难以承认问题。

正因为如此，当发生问题时，人们的第一反应往往是掩盖问题而不是公开问题。

做管理，当然要鼓励这样的勇气，但也不能指望这样的勇气。这像我们提倡学雷锋，但也不能指望人人都是活雷锋才能做事。利用组织方式解决人固有的缺陷，才是解决问题的正道。

既然自己的问题需要别人来发现，那么，“换防”就是一个暴露问题，从而解决问题的组织措施。如果一名营销人员在一个区域工作时间超过三年，那么他本人对很多问题已经视而不见了，三年都没有解决的问题通常只有其他人能够解决。

批评与自我批评相结合也是一种组织措施，为了避免批评变成指责和诿过，需要创造相互批评的氛围。

只要别人提出自己的问题，一定怀着防卫的心理。这是人的自我保护的本能。成功就是要超越本能。

由谁提出问题，关乎个人的面子。

个人敢于提出问题，是一种自信，一种勇气。

如果自己的问题被别人提出来，问题可能变成指责。

即使是由别人指出自己的问题，是自己主动要求别人提问题，还是别人主动提问题，个人的感觉仍然不一样。

问题不仅仅只是问题，它还与责任、能力、面子等因素相关。

对别人提问题敏感的人，问题会越积越多。

怀着一颗开放的心，主动提出问题，主动邀请别人提问题，会更有利于问题的解决。

解决问题通常只能解决业绩下滑的问题，难以解决业绩上升的问题。

问题越多，用于解决问题的时间越多；用于解决问题的时间越多，问题可能越多。

抓住机会，解决业绩上升的问题。利用业绩上升，“消灭”问题。这是正向解决问题的思路。

被问题所支配的人是无力控制态势的人，无力控制态势的人很难取得好的业绩。

敢于放下问题不管去做真正有助于业绩上升的工作，这是一种胆识。业绩上升与下降的分水岭往往在此。

解决问题只能排除业绩上升的障碍，排除障碍不等于业绩自动上升。判断影响业绩上升的工作是什么，这个问题至关重要。

一个人用于解决问题的时间越多，用于正向工作的时间就越少。但个人常常受环境的支配，沉湎于不知疲倦地解决问题之中。因为解决问题通常比正常工作更急迫。

人是环境的奴隶，人是问题的奴隶。一旦成为问题的奴隶，就难以成为业绩的主人。

是药三分毒。解决问题的方案通常也是如此。

每一个问题都与其它问题相关。就像在森林里挖树根，要把一棵树的树根与其它树的树根完全分开很难。

每个解决问题的办法，一定会有它的反面。“以速度对抗规模”是中国中小企业对抗大企业的有力武器。然而，“速成的生命都是低等的生命”。车速越快，风险越大。

解决问题，要预防治好了鼻子治歪了嘴。比如，通路促销是产品快速上量的有效办法，然而，通路促销也是产品死亡的“加速器”，因为频繁的通路促销会缩短产品的生命周期。再比如，广告是拉动销售的有效手段，然而，拉销也会使销售人员的推销能力退化，以至于广告一停，销量立即下滑。

提出一个解决问题的方案，不仅要评估它的正向价值，也要评估其负向作用。一个好的解决方案通常要照顾方方面面。

个性问题是偶发性问题，问题解决了，事情也就完结了。

共性问题是经常性问题，解决一个问题要为“消灭”问题或解决更多的问题积累经验、模式。

一个有管理意识的人，解决问题应该有三段思维：

第一段思维：解决问题。发生了问题，解决它。

第二段思维：问题为什么会发生？在什么情况下发生？是否会重复发生？这是判断问题是个性问题还是共性问题。如果这个问题不会再发生，就属于个性问题；如果经常发生，未来还会再发生，就属于共性问题。

第三段思维：如果属于共性问题，那么如何“消灭”它，不让它再次发生。或者如何预防它，让它的危害减至最小。或者当它再次发生时，如何更熟悉更巧妙地解决它。

☞案例：一家电子企业的总工程师一直很受称赞，只要生产现场发生问题，总工程师一到现场，总能很快解决。因为这个企业生产管理总是问题不断，因此，企业就更依赖总工程师现场解决问题的能力，总工程师也就更受大家欢迎。

后来，公司总经理突然发现总工程师其实并不合格，他只不过是一个优秀的现场工程师而已。总工程师的职责不仅要解决生产现场的问题，更要预防问题，“消灭”问题，或者形成解决生产现场问题的解决机制，而不是靠个人杰出的技术能力不断解决问题。总经理发现这个总工程师是一段式思维，即只会解决单个技术问题，不会解决管理问题。相同的问题不断发生，企业对他个人的技术依赖越强，说明他也不合格。他是一个杰出的现场工程师，不是一个优秀的总工程师。

时间是最好的医生。感冒的自愈时间是7天，治疗只能缓解症状，治愈仍然需要7天。

解决问题的办法，通常包含时间因素，只不过因为时间没有代价，所以人们往往忽略它。

如果问题的根源在于时间，那么就不要太着急。时间到了，问题可能迎刃而解。

做事情的节奏，不该随着问题而变化。当然，问题也应该解决。

解决问题最好的就是把该做的事情做好。

什么是该做的事情？就是做好了这些事情，目标就很容易实现。

很多情况下，人们反而忘记了该做的事情是什么。

在一次给企业召开月度销售会议时，月度工作计划必须达到下列结果：让一个稍懂销售的人看一看该人的工作计划，就能够知道该人的月度销售任务是多少。

第一次月度销售计划交上来，我发现无一合格者。即不知道为了完成月度任务，应该做哪些事情。

不知道该做哪些事情，或者该做的事没做。最后的问题一定一大堆。

确保把该做的事做完做到位，剩下的时间去解决问题。如果没有时间解决问题，就把问题放在那里吧。

与解决问题相比，做该做的事享有更高的优先权。

把该做的事做好了，问题自然就减少了。

在问题面前，人一定要有定力。问题是对我们的干扰，解决干扰是必要的，但围绕干扰转，干扰会越来越多。

心中永远不能忘记的是：该做的事是什么。

该做的事是什么？以饲料行业的推销员为例。如果一个月要增加1吨的鸡预混料销量，至少需要增加4000只鸡的终端客户；以平均每个养殖户2000只鸡计算，需要增加2户养殖户；增加2户养殖户，需要增加6户“半用户”，即使用一半饲料的养殖户；增加6户“半用户”需要增加24户“试用户”；增加24户“试用户”，需要拜访120户普通养殖户；以一个月有效工作20天计算，拜访120户养殖户，平均每天需要拜访6户普通养殖户。

上面这些工作就是增加1吨销量应该做的工作，做好了这些工作，销量增长就有可靠的保障；做不好这些工作，销量增长就只是梦想。当然，谁去做这些工作，则是另外一个问题。业务员可以要求经销商去做，或监督经销商去做。如果业务员没有支配经销商的能力，就不得不亲自去做。

如果因为经常性情绪紧张而导致高血压，那么高血压只是衍生问题，情绪紧张才是原始问题。

客户有存货固然要按规定退换，但客户为什么有存货的问题不解决，存货可能会越退越多，越换越多。

“促销依赖症”固然是很多市场面临的问题，但如果不弄清楚为什么会产生“促销依赖症”，促销会像毒品一样越来越上瘾。

我们经常犯下列错误：把不正常的结果当作问题。比如，业绩不佳不是问题，而是问题的结果。再比如，退货不是问题，而是问题造成的结果。

从结果倒推问题，从而找到真正的问题，找到最核心的、本质的问题，才能从根上解决问题。

问题的表现千奇百怪，但追根溯源，本质的问题却要简单得多。

与老中医打交道的体会是：往往几味简单的药却治好了复杂的病。复杂的病是表象，追根溯源却可能很简单。从源头治起，往往可能只需要几味简单的药。

干活多，出错多，这是正常问题；干活少，出错多，这是异常问题。

上班迟到，可能是正常问题；下班早退，一定是异常问题。因为上班不迟到很难，但下班不早退很容易。

正常问题带有一定程度的必然性，比如干活多，出错多，就有必然性。

一名营销人员在某个市场工作三年后，市场敏感性下降，这是正常问题还是异常问题？这是正常问题，多数人都会遇到此类问题。但如果一名刚进入市场的营销人员就没有市场敏感性，这就是不正常问题了。

在通路市场，产品越来越畅销，经销商的积极性反而在下降。这是正常问题还是异常问题？这是正常问题。因为产品畅销必然会带来价格透明度的提高，价格透明度的提高必然会压缩经销商的利润空间，利润空间被压缩必然会导致经销商积极性下降。如果产品还没畅销，利润空间就被压缩，这就是异常问题。

正常问题不用解决，或者通过组织方式、制度化、模式化的方式解决。比如，营销人员三年后市场敏感性下降的问题，可以通过“定期换防”的制度解决。产品畅销后经销商积极性下降的问题，也可以通过推广新产品增加客户利润的方式解决。

非正常问题要通过个案方式解决。当然，如果非正常问题反复出现，解决方案仍然要程式化。

☞案例：一家企业的部分营销人员要求与老总沟通，他们觉得公司的分配政策有问题，“群众意见很大”。当这部分营销人员提完意见后，老总发现“有意见”的“群众”其实正是业绩较差的人，而不是业绩比较好的人。听完这些人的“意见”后，老总正告他们：“只要是政策，就一定有人有意见，关键是哪些人有意见。如果干得好的那三分之一有意见，我一定考虑调整政策；如果是干得不好的三分之一有意见，这正是我们的政策要达到的目的。如果这些人没意见，那我该有意见了。”

老总的思路很清楚，干得不好的人对政策有意见，这属于正常问题。

借口，就是巧妙地把自己的问题转移为别人的问题、组织的问题或环境的问题。例如，一线营销人员通常把销售业绩不佳的原因归结为“牌子不响”、“产品不对路”、“价格太高”等，这里“牌子不响”和“价格太高”是老板或高管的问题，“产品不对路”是研发部门的问题。再比如，发生了世界金融危机，于是业绩不佳的问题都归结为“受金融危机影响”，有一个老板这样堵住这类借口：“没有金融危机时，也没见你做得有多好。”

判断是借口还是问题有一个简单的标准：如果多数人都遇到这类问题，但只有少数人作为理由，就是借口；例如，一家“牌子不响”的企业，如果所有营销人员的业绩都不好，那么说明“牌子不响”是重要的问题；如果有人在“牌子不响”的情况下仍然做得不错，那么就说明“牌子不响”只是借口。

在逻辑学上，这是必要条件与充分条件的问题。如果“牌子响亮”是做营销的必要条件，那么一定所有人员的业绩都不佳。如果有人在“牌子不响”的情况下仍然做出好业绩，那么，说明“牌子响亮”只是充分条件。

“借口”被伪装成问题，就是混淆了必要条件和充分条件。营销的成功，没有人是在所有条件都具备时才获得成功，往往是在部分条件具备或创造条件的情况下获得成功。如果一个企业品牌知名度高、价格低、政策优惠……那么，这个企业已经不需要营销人员了。企业之所以需要营销人员，就是希望营销人员能够“把不那么完美的产品卖出去”，“把价格有点贵的产品卖出去”，“把缺乏竞争力的产品卖出去”。

人太容易受环境的影响而忘了自我，忘了自己的使命，从而成为环境的奴隶。人应该成为环境的主人去驾驭环境。

当人受到环境影响而随之丧失自我节奏时，最好的手段是通过习惯性的自我暗示，回归自我。自我提问是有效方法之一。自我提问就是自己给自己提出问题，然后自己做出回答。

成功者一定有很强的控制能力，控制能力来自于不断地自我暗示。自我提问就是自我暗示的有效方法。

●自我提问1：“我是谁？我的职责是什么？”这个问题似乎很傻，然而，确实有很多人最后忘了“我是谁”，“计划赶不上变化”的人多半忘了“我是谁”。有的营销人员成为“经销商的帮手”，就是忘了“我是谁”，有的营销人员“天天在赶路”就是忘了“我的职责是什么”。

●自我提问2：“我应该做什么？我不应该做什么？”这个问题需要时刻提醒自己，因为人受到环境的干扰，很容易出现“发生什么就做什么事”的现象。一名营销人员应该做“对销售持续增长有贡献的事”，应该做“计划工作安排的事”。“做了很多事，该做的忘了，不该做的做了不少”。只要对营销人员做行程效率分析，就发现这样的现象太普遍。

上述两个自我提问的问题，是对自己身份和职责的不断强化。

对于经常打乱个人工作节奏的问题，每当发生时，不要想当然地认为只要是问题都要解决，可以通过下面几个提问来确认问题的性质。

●自我提问3：问题的出现是业绩不佳的原因还是结果？如果是业绩不佳的结果，就不能花太多的时间去解决，否则，问题越解决越多。比如，积压产品退货、经销商不配合。如果是业绩不佳的原因，则要着力解决。如终端铺货率不足、终端老板缺乏推荐积极性等。

●自我提问4：出现的问题是对工作的干扰还是根本影响？有些问题只能形成对工作的干扰，比如，某小企业产品大降价通常只能干扰市场，无法对市场形成根本性的影响，完全可以置之不理。

●自我提问5：是普遍出现的问题还是个案？如果所有的市场都出现同样的问题，那么这样的问题其实并不重要。（转载来源|微信公众号：“刘老师论坛”）