前言：在消时乐的数据统计中，最重要的是动销，对于铺货量，除了早期几天关注，后期基本不关注了。消时乐经常传递给营销队伍和经销商一个信息是“不以动销为目的的营销活动，都是耍流氓”，没有动销，一切免谈。动销就是最好形象，不是用形象达成动销，而是用动销达成形象。

然而，消时乐是一个新品牌，山楂饮品也并非是一个大众知晓的品类，那么消时乐是怎么完成动销的？

其实，营销最大的谎言就是品牌做起来了，销量就来了。越是大品牌，越爱讲这样的故事，越是不会做销售的人员，越爱说这样的话。难道品牌是天生的吗？难道那些大品牌在创业的第一天就是品牌吗？难道那些大品牌还不是品牌时，就不做销量吗？

成功品牌的逻辑与走向成功品牌的逻辑不同。品牌做起来了，销量就来了，这是成功品牌的逻辑，因为这些企业有足够的资源和耐心去做品牌，然后等待销量的到来。一个新兴企业，无法遵循这个逻辑。好在，还有另外一个逻辑：销量做起来了，自然就是品牌了。

品牌与销量互为因果。早期，销量成就品牌；后期，品牌成就销量，这才是完整的逻辑。

一个新品牌，哪里来的势能？消时乐认为市场动销需要三大势能：渠道势能、终端店势能、传播势能。

01  渠道势能：源于信心，并非实力

渠道势能，并非说经销商越强越有势能。消时乐关注两个因素：第一，是否把消时乐放在首位，至少在某个时间段是第一位的，高度重视，全力动员；第二，对消时乐新营销模式有足够的信心。可能还会有人说，一个新品牌，经销商凭什么重视？何来信心？消时乐的做法是通过样板市场的主导成功，带给渠道信心，从而让经销商能够高度重视，并全力以赴。

消时乐高速的发展模式中，有一组数据：从1到3，从3到30，从30到无限，这就是一个信心传递链。从1到3的时候，经销商没信心，甚至企业高层也没信心，需要企业重度投入。从3到30的时候，部分经销商就有信心了。当新营销体系运作市场超过30个时，整个市场就被引爆了，如果经销商还没有信心，就不再适合代理了。

02 终端店势能：需精准预判，并全力激活

消时乐铺货“三原则”中有一条：终端店没有势能不铺货。因为有的终端店创造势能，有的终端店消耗势能，这也是消时乐收敛铺货，不考核铺货率的原因。有些没有势能并且误铺货的终端店，消时乐还主张把货“借回来”。

终端店有势能，但是否能被激活，这才是关键。一是看产品，终端店对产品是否有信心。消时乐有专门的品鉴装，新品体验做得好，所以终端店对消时乐有信心。甚至出现这样的故事：新品还没卖出去，却被家人喝光了，有些门店就不愿卖了，面对这种情况，消时乐积极引导，因为上述的现象正说明了产品的品质和潜力；二是信心传递，当所有人都有信心时，单独某个人没有信心，这时候就需要卖的好的样板案例来提振信心。

03 传播势能：定义超限战，明确三个关键

传播势能这个概念，可能很多人不好理解。其实，传统的广告打造品牌，就是传播势能，反复重复，最后形成势能。

互联网是信息传播工具，而营销就是通过传播消除和制造信息不对称。所以，互联网应该是营销人的天然武器，不知道为什么有些营销对互联网这么抵触，可能有人把互联网等同于电商的缘故。

互联网传播怎么制造势能？看看江小白就知道了，它是典型的互联网传播的结果。但是，江小白花了很长时间才达成效果，消时乐不能等这么长的时间。消时乐高层和专家团成员，都是超限战的拥趸，超限战是弱者锐利的武器，消时乐的传播，就是典型的传播超限战。

4P皆为传播，这是消时乐传播超限战的理论根据。在构思消时乐新营销体系时，企业高层在这方面达成了共识。要做好传播超限战，必须做好两方面：一是真正做到围绕4P发起传播，产品、渠道、粉丝、KOL、终端店、公众号，所有环节和人员都是传播发起者；二是集中有限资源投入到有限市场，从而快速引爆。

这里有三个关键，一是快速引爆，否则哑炮；二是有限区域，一次只做一个市场；三是宁可超投，不能少投，买半程车票，永远无法到达目的地。传播超限战，就是区域小，投入大，速度快。没有这三条，就不是超限战，而是添油战术。

至于传播方式和内容，其实是在快速迭代，没有标准方法。消时乐在很多方面是讲标准流程的，恰恰在传播方面无法讲，只讲快速迭代。（转载来源|微信公众号：“刘老师论坛”）