最近，因为几个案例与人发生争论，争论也引我思考。

      河南许昌出了个传奇式的商业企业——胖东来，传奇到什么程度？有人惊为神人神企，有一大堆神奇的故事。比如，清洁工趴在地上擦地板；每月商场停业2天，春节歇业5天；老人上电梯的时候会有人主动搀扶；在商场问路会有人直接带你到目的地；买多了东西，门口的保安会帮你捆绑固定。

      做商场超市，它挤倒了实力雄厚的本土品牌、声誉卓著的全国连锁品牌在该城市的商场，它使进军该地的世界零售巨头沃尔玛、家乐福延迟开业；做家电，它所在的城市见不到国美、苏宁的影子；做珠宝，其他珠宝店都开始瑟缩过冬。在零售这个充分竞争的行业，它每到一个城市都成为垄断者。

      它的员工成为一个城市令人羡慕的群体。高工资、高福利，公共意识强，品德好。“如果你在大街上看到骑摩托车戴头盔、不闯红灯的人，十有八九是胖东来的员工。”许昌人这样说。

      按理说，河南出了这样一家企业，我应该高兴。如果我还在挑刺的话，除非我有爱抬杠的毛病。如果我否定它的话，人们有理由怀疑我是不是个正常人。

      我与人的争论，发生在一个老板考察胖东来后，想把自己的企业建成胖东来一样的企业，我给他泼了一盆冷水。当然，我丝毫没有否定胖东来的意思。因为这个老板是把胖东来与大商做比较的，我给这个老板提了三个问题：

      问题之一，就现有的三个门店，胖东来比大商做得好，但为什么胖东来这么多年只做了四个门店，而大商远远超过胖东来？是胖东来不想做大还是胖东来的模式难以做大？

      问题之二，如果做到100个门店，胖东来的做法能否全面复制？

      问题之三，10年、20年后，未来百货商店能够生存下来的最低规模是多大？胖东来能否达到这样的规模？假设未来胖东来和大商中只有一家能够活下来，那么，最有可能活下来的是谁？

      因为上面三个问题都是假设性问题，所以，我希望的不是答案，而是针对问题的思考。

      就胖东来的案例，我有几个思考，主要是大企业与小企业的差别。因为我发现有些小企业做得特别好，但这样的企业就是做不大，或者只要做大，一定变样。

      胖东来确实做得很好，但当胖东来做到沃尔玛这样规模的时候，被称为传奇的东西还有多少可以传承下来？麦当劳、沃尔玛能够做到现在，已经基本没有什么称得上传奇的东西，但他们所做的一定是可以传承的。

      传奇的东西，往往打上了太多创始人个性化的铬印（有人把这些称为企业文化），传奇会随着规模的扩大而摊薄。创业阶段的企业文化，如果离开创始人，往往会淡化。

      我的感觉，胖东来的传奇中有太多老板个人坚持的东西，很多离开老板就会丢失，或者做大就无法坚持。

      创业阶段，往往有太多的传奇；成长阶段，就要研究传承的问题。琢磨传承，有时是要要与传奇告别的。

 

      与另外一个老板的争论发生在近几天，老板一直怀念创业时的氛围，指责现在的管理层丢掉了过去的氛围，并认为这是企业很大的问题，一直耿耿于怀。

      过去，规模很小的时候，老板与基层员工打成一片，事事精心，亲历亲为，确实带出了一个好的氛围，可以称得上小奇迹。在管理并不是很规范到位的情况下，确实靠文化氛围支撑着企业。然而，随着规模的扩大，老板带出来的大徒弟已经无法把握老板的精髓，老板徒弟的徒弟渐渐丢掉了过去的东西。现在，老板还想回到过去。

      我与老板的争论在于：为什么过去的传奇无法传承，并且自己亲自带的弟子也无法传承？如果企业要做大，过去的东西到底什么是值得珍惜的？

      我不反对文化氛围的价值，但在多层次的管理体系中，老板文化确实是递减且难以传承的。

 

      我特别欣赏麦当劳的一个价值观：麦当劳不用天才。一个普通人能够做好的事情是可以大面积推广的。“学雷锋”这么多年为什么雷锋式人还是这么少，就在于我们的价值观往往是学英雄。管理的价值观如果是英雄价值观，那么企业通常做不大，因为没有一个大企业是英雄济济，而是让平凡人做出不平凡业绩。

      普通人能够做到的，是可以传承的。标准化的、简单化的东西是可以传承的，传奇往往是不能传承的。

      我也欣赏传奇，但作为一个管理者，我更欣赏可以传承的东西。管理科学史上，福特的流水线，泰罗的动作研究，吉尔布雷斯的动作与时间研究，都是在研究可以传承的东西，告别是的传奇。

      大企业不是小企业规模的N倍，大企业是小企业的脱胎换骨。传奇，也许可以小有成就；但能够做好传承，才能成就大的传奇。

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