前天与董事长聊天，他讲了在部队时的一个故事。对越自卫反击战时，部队发下一批新枪，新枪的性能当然好得多。但是，很多老兵已经习惯用老枪，拒绝用新枪，倒是那些新兵一开始就用新枪，如鱼得水。

      这个故事让我感慨良多，新枪比老枪先进得多，为什么不用新枪呢？为什么接受新枪的是新兵而不是老兵呢？

     人力资源问题、管理问题，更多的是心理问题而不是技术问题，并且不是个体心理问题而是群体心理问题。

      昨天上午见一个股份公司董事长，他也面临这个新枪与老枪的问题。我一直是这个公司的董事，去年董事会改选时，我坚决要求辞掉董事。董事长挽留时，我提了两个条件：一是内部董事不能超过2人（董事共7人），二是非股东董事要超过一半。为什么要提这两个条件呢？因为公司业绩已经多年没有突破，主要是营销模式老化。公司曾经是靠营销模式创新成长起来的，但随着营销模式的老化，业绩长期徘徊不前，已经从行业龙头变得逐步不受人关注。

      我曾经试图让公司改变营销模式，试验效果很好。但是，无论多么有效，最后都被群体的力量拉回原点。

      董事会成员十多年未变，总经理班子成员长期未变，业务队伍骨干长期未变。这些曾经的变革力量，已经成为变革的障碍。

      老人用新枪，老人经常用结果证明新枪有问题，而且不是一个人这么做，是一群人在这么做。

      新枪与老枪不是关键，谁愿意用新枪才是关键。

      公司最重要的问题，是由董事会决定的。董事会的决定，是由董事会成员的结构决定的。一个由内部人控制的董事会，通常维持现有的企业格局，而不是改变格局。

      先从董事会的结构改变做起，再改变总经理班子的结构，最后改变员工结构。这是我提出改变董事会结构的思路。好在董事长比较开明，接受了我的思路。董事会结构改变后，今年就引进了几位高层管理人员。为了保护这些新引进的高层管理人员，实行特区政策，新人与老人不交叉，避免老人的干扰。昨天，董事长告诉我两个消息：一是新模式有效，业绩增长很快，二是高层反弹很大，主要是老人，不是看成绩而是挑毛病。我对董事长的建议是：继续引进高层管理人员，继续支持新政。

      大凡有点历史的企业，如果业绩徘徊，都会面临上述问题。新枪很好，但是老人不用。

      昨天与这位董事长还谈到另一家行业巨头的老板，营业额几百亿。老板已经70多岁了，副总们才30多岁，反差巨大。董事长觉得这位老板很可怜。我告诉董事长，这恰恰是这位老板的厉害之处，这位老板几乎每隔3-4年就“干掉”一批副总、经理。30岁出头就提拔，40岁不到，稍有点保守就“干掉”，所以这家企业一直屹立不倒。当然，这也很残酷。

      在10年前，我就提出一个营销老总的职业生命周期，我提出4年是一个生命周期。营销老总上任的第一年，革别人的命，第二年巩固“革命”成果，第三年达到“革命”事业的高峰，第四年，要么革自己的命，要么被人“革命”。

      一个营销副总上任第三年找我，还没等他问我问题，我就告诉他：“经过二年的高速增长，第三年缺乏增长空间。如果没有增长，老板就要换人。等到增长乏力时再想办法，已经晚了。” 营销副总听后说“神了”。我告诉他，如果早半年以上找我，我能够找到办法，现在时间已经不够了。果然，一年后，营销副总被换掉，别人革了他的命。

      多数人可以革别人的命，但很难革自己的命。所以，在革命和创新方面，相当多的革命者最后会成为革命的对象。

      最近，我有一个感慨，随着年龄的增大，自己变得越来越保守了，越来越象经济学家们所讲的“路径依赖”。如果只是作为所谓的专家，可能影响不大，如果做一名管理者，问题很大。

       从个体分析，新人与新枪，老人与老枪，并无必然。但是，进行群体分析，倾向性还是很明显的。

      昨天与这家公司董事长聊天，最后解决了他一个很纠结的问题，一个曾经有功于企业，但现在已经成为阻力、牢骚满腹的高管，怎么处置？我给他讲了新枪与老枪的故事，董事长听完，最后说了一句：知道了，吃午饭去吧。