多数曾经辉煌的企业逃脱不了被“打回原形”的结局，多数企业的发展并没有改变自己的命运。因此，做企业的目的是什么？是改变自己的命运。改变企业命运要处理好几个关键点，有人称之为“拐点”。
格兰仕经历了三个重要的拐点：一个“卖鸡毛掸子”的企业突然成了中国微波炉之王，这是格兰仕命运的第一次改变；一个不起眼的中国企业突然整合了世界微波炉行业资源，成为世界微波炉之王，这是格兰仕命运的第二次改变；现在，格兰仕正在再次努力改变命运，把自己打造成一个“专业化集成的多元化”企业。巧合的是，这次努力正是在它即将30岁的时候。
格兰仕前两个拐点已经被证明是成功的，而只有成功完成第三个拐点，才能真正实现创业期的战略成功。因为只有如此，才能证明“格兰仕模式”能够复制。世界企业发展史已经证明：只有那些能够在第一产业成为寡头并成功进入第二产业的创业者，才是成功的创业者。
撇开众多的策略性措施，格兰仕的成功与持续增长取决于：成功战略所蕴育的战略机遇期的爆发力和终端价格战所包容的战略价值战。
战略机遇期的爆发力
格兰仕从1993年涉足微波炉行业，只用了3年就占据国内市场头把交椅，其中有什么奥秘？
中国企业的崛起大致遵循相同的逻辑：第一，抓住了行业崛起幼稚期的战略机遇，因为幼稚期的特点是高度分散、“老大不大”，行业是可以被颠覆的；第二，在战略机遇期突然发力，快速崛起，我们称之为“爆发力”。
格兰仕1993年涉足微波炉行业时，这个行业还处于幼稚期，企业规模普遍很小，行业毛利很高，这也是一个行业的舒适期。格兰仕看到这个行业是可以被颠覆的，于是突然发力，主动把过高的毛利降下来。降价的结果是规模迅速扩大，产业迅速集中。可以说，正是格兰仕的爆发力“催熟”、“催大”了微波炉行业。
每个行业发展过程中都有这样千载难逢的战略机遇期，这样的战略机遇可能只有一次，错过了战略机遇期，改变命运或许就要付出数倍的代价。试想，如果在今天再给格兰仕一次在微波炉行业创业的机会，它还会成功吗？我们非常怀疑，因为今天的微波炉行业已经成熟得几乎没有任何机会了。
微波炉行业的格局仅仅用了3年就定型了，微波炉企业在3年之后就只有“认命”了，这样的逻辑也适用于其他行业。蒙牛1999年的销售额只有5000万元，而为2005年定下的目标却高达100亿元，因为只有这样的规模才能改变乳制品企业的命运。乳制品行业的格局就是在这6年内定型的，蒙牛也像格兰仕一样，放弃了当初高达40%的毛利。因为蒙牛具备战略机遇期的爆发力，所以它成功了。
源头价值战与终端价格战
如果只用一个词来描述格兰仕，人们会不约而同想到“价格战”。但是如果真的这样来理解格兰仕的话，却是误解了格兰仕，与格兰仕真相相距太远了。一个鲜为人知的事实是，微波炉行业是中国家电业中为数不多的没有受到“反倾销”调查的行业，同时格兰仕又是“唯一”一个在国外受到“反垄断”调查的中国企业。1999年，阿根廷对格兰仕进行反垄断调查，并将微波炉的进口税率提高到200%。此后，在欧盟及美国市场严格的反垄断调查中，格兰仕更加小心翼翼，不得不实施“适度放弃品牌战略”来规避反垄断的风险。
市场上有两种价格战：一种价格战是“没有办法的办法”——实在不行了，只有打价格战；另一种是“太有办法的办法”——所有竞争优势集中到一点，就是总成本领先。
世界500强排名第一的沃尔玛从开业第一天起，就确立了“天天平价”的营销策略，为什么很少有人批评沃尔玛？因为沃尔玛的价格战是以价值战为前提的，所以沃尔玛的价格低得有理。
如果价格低得有理，这样的价格战本质就是价值战。格兰仕也是这样的价格战，我们看看格兰仕为价格战做了哪些工作：首先，它说服跨国公司把流水线搬迁到格兰仕，在一天中只用1/4的时间为跨国公司生产产品，而用3/4的时间为自己生产，这等于“用对手的武器打击其他对手”；其次，它说服原器件生产商把生产线搬迁到格兰仕，这等于“用对手的子弹打击其他对手”；最后，它把因为装备整合而失去工作岗位的国外技术人员整合起来，在国外成立研发中心，现在是格兰仕提供样机供跨国公司选择。运用上述三大手段，格兰仕把世界微波炉行业的资源全部整合起来，使其成本具备战略优势，因此有资格打价格战，打得起价格战。这样的价格战是“有源之水”，表现为“在源头打价值战，在终端打价格战”。
格兰仕为什么能够整合跨国公司的资源？这源于他们一个重要的理念：打掉行业在跨国公司眼中的附加值，逼着他们像格兰仕一样吃苦。跨国公司当然无法像格兰仕一样吃苦，于是甘愿被整合。
在格兰仕，价值战也被赋予了新的理解，即消费者能够以较低的价格购买更好的产品。而传统意义的价值战，通常是赋予产品以品牌、文化、科技含量等手段，使产品的“感觉价值”远高于其实际使用价值，这实际上是利用信息不对称对消费者的高级误导。
格兰仕的价格战实践，使我们不得不重新认识价格战，进而可以得出这样几个结论：
第一，价格战是产业集中过程中的必然现象，是一个产业从分散走向集中，从幼稚走向成熟的分水岭。
第二，价格战是赶超型国家崛起的必由之路。只有价格战才有可能拿到国际市场的通行证，才有机会与跨国公司同台竞争。跨国公司最害怕的，恰恰是中国企业基于高性价比的价格战。
第三，价格战有可能打出利润。价格战是低档次的竞争，这是清流思维；价格战不赚钱，这是简单思维；敢于打价格战并能够在价格战中赚钱，这是战略思维。
第四，价格战打垮的可能是第三方。只有基于价值战的高水平价格战，才能消灭低水平的以骚扰对手为目的的价格战。
第五，只有在源头打价值战，才有资格和能力长期在终端打价格战。或者说，价值战是成功的原因，价格战是成功的表现形式。