发现问题需要智慧，解决问题需要勇气。营销老总面对新挑战时的态度，应该是承认现实并勇于改变。让我们记住英特尔公司老总的一句话：改变是我们的挚爱。为了应对2005年的营销挑战，营销老总们总要做出某些调整。
变化之一：企业营销管理体系将从总部“中央集权”的管理体制，逐步向区域分权的“联邦体制”或事业部化的“邦联体制”过渡，实现营销管理体系扁平化。当企业的营销管理层级不超过2级时，“中央集权”的管理体制高度有效；而那些已实现对全国市场无缝隙覆盖的企业，当其营销管理层级超过3～4级（如“总部→大区经理→省级经理→市级办事处→县级业务员”）时，管理渗透力已经无法传递到基层业务员。对于管理渗透力减弱的问题，企业一般的应对措施是强化管理，这在一定时间内是有效的。然而更长效的措施则是反其道而行之，即弱化总部管理，把管理权下放，让区域经理承担更多的管理权，形成总部与区域经理分权的“联邦体制”。对于一些区域特征明显的行业（如食品行业），总的趋势是实现走向“战略区域市场”，实行区域事业部，彻底转向“总部虚拟化”的“邦联体制”，将营销管理权彻底下放到区域事业部。如此，通过营销管理体制的改变实现内部“管理体系扁平化”。
变化之二：当行业变迁从“规模经济”走向“规模不经济”时，企业的应对措施是建立新的“结构经济”，即建立“规模分摊成本，结构产生利润”的新型经营模式。这意味着：第一，企业将适当降低主导产品的比重，增加“小批量产品群”的比重，因为主导产品是竞品的“靶子”，难以产生利润，而“小批量产品群”是利润丰厚的产品；第二，建立适当的产品结构，建立“低端产品产生现金流并分摊成本，中端产品产生利润，高端产品塑造形象”的经营模式，只有针对中高端市场或高中低端市场“通吃”的企业，才能在“规模不经济”时代生存。
变化之三：建立区域市场和分众市场导向的研发体制。这意味着：第一，调整研发队伍结构，增加对区域市场和分众市场熟悉的研发人员；第二，调整研发流程，建立研发人员与区域营销人员“直通”的信息交流体制；第三，在区域市场建立区域研发分支机构；第四，调整研发政策，以前的研发奖励政策可能与新产品的销量挂钩，而在区域市场或分众市场导向的研发体制下，有些产品的上量则可能意味着研发失败。
变化之四：调整业务员组织方式和收入分配政策。由于市场范围的缩小和营销的专业化分工，“跑单帮”的业务员越来越少，“营销英雄”已经没有生存的土壤，“全能业务员”已经敌不过像流水线一样被组织起来的高度专业化的营销团队，成功的真谛不在于拥有更出色的人才，而在于能够让平凡的人做出不平凡的业绩。当业务员的组织方式和承担的职能发生革命性变化时，对业务员的分配模式也发生了变化，曾经被企业奉为法宝的“提成制”已接近终结，代之以“职能制”的收入分配体制。
变化之五：当市场扩张和市场重心下移已经难以带动销量增长时，企业必须寻找新的销量增长空间，一些以往不被我们重视的增长方式将成为未来的主流。第一，通过“战斗产品”或“战斗品牌”进行行业洗牌，实现行业集中，并带动销量增长；第二，通过消费者教育扩大行业市场容量，实现销量增长；第三，在地域性空白市场越来越少的情况下，通过空间型空白市场的开发实现销量增长；第四，通过发现新的分众市场实现销量增长；第五，通过“小批量产品群”实现销量增长；第六，通过“战略区域市场”实现区域市场的深度开发，带动销量增长；第七，通过产品结构的提升实现销量增长；第八，通过新产品投放实现销量增长；第九，通过第二层面新业务的投放实现销量增长；第十，通过对薄弱市场的提升实现销量增长。（详见《销售与市场》2004年12月营销版封面专题“明年的销量增长从哪里来？”）
变化之六：通过建立有节奏的新业务层面实现企业的可持续增长。一个企业的业务可以分为三个层面：第一业务层面是为现在带来现金流和利润的业务。对于很多企业而言，第一业务层面已经增长乏力，呈强弩之末之势。第二业务层面主要包括正在崛起的业务，这些业务带有快速发展和创业特性，经营概念已经基本形成，并且具有高成长性。第三业务层面主要指明天的业务，更准确地说是指未来业务发展可供选择的项目。大多数本土企业只有第一业务层面，而缺乏对第二、第三业务层面的培育，这是第一业务层面长期增长带来的后遗症。
变化之七：对系统化营销给予应有的重视。企业发展初期也许可以通过单兵突破发挥优势效应，但企业的持续成功却有赖于规避“木桶理论”所昭示的“短板效应”。当那些运用单一要素竞争的企业左冲右突时，具备系统营销能力的企业却稳如泰山。TCL手机掌门人万明坚《系统战必胜》的面世，也许代表了本土企业营销的新风向。
变化之八：在管理上以“管理力”、“控制力”替代“执行力”。“执行力”的有效性基于三个前提：第一，有效的管理流程；第二，营销队伍具有自我约束的良好品格；第三，对于公司战略、政策和策略的充分理解和领悟。显然，“执行力”是一个很少有人企及的“道德标杆”。营销老总们应该从“执行力”的迷失中醒悟，投身于“管理力”和“控制力”的构建。所谓营销的“管理力”，就是通过管理者的强力推动，保证各项政策、措施落实到最基层的业务员和经销商。所谓营销的“控制力”，就是当政策和措施没有得到有效贯彻落实时，能够及时发现并得到纠正。研究优秀企业可以发现，我们可以模仿它的产品和策略，但却无法模仿它的管理，这恰恰是优秀企业的核心竞争力。
变化之九：营销老总必须改变“通路业务员围绕通路促销转”和“终端业务员围绕终端促销和终端导购转”的简单化营销倾向。现实已经证明，过度的通路促销和终端销售是一个误区，营销老总必须回归营销的基础工作，并寻求营销各要素之间的均衡，避免对某一营销要素的过度使用。
变化之十：超级终端布局二线市场，将对二线市场的经销商和传统终端重新“洗牌”，生产厂家的二、三线市场营销策略也要随之改变。这通常意味着传统分销商的萎缩或消失，以及超级终端服务商的崛起，同时对在二、三线市场建立专营店的企业也将是致命打击。