前  言
二批商的存在，真是几家欢喜几家愁，有人喜爱有人恨。
有人对二批商“恨之入骨”，因为：
他们不忠诚于任何厂家或经销商，什么赚钱就卖什么。
他们是名牌“杀手”，品牌知名度再高，只要没有利润空间，就别想过二批这一关。
二批做品类而不做品牌，他们经常透支名牌产品，以名牌产品的低利润带动非名牌产品的高利润。
他们是接受窜货商品的下家，没有二批的存在，窜货就极其困难。
他们是假冒伪劣商品的分销商，一批商一般不会卖假，如果没有二批，假冒伪劣商品就失去了生存的渠道土壤。
什么样的企业恨二批商，主要是那些在市场居于主导地位的厂家或经销商，他们或许可以通过政策“征服”一批，通过广告“征服”消费者，惟独没有办法“征服”二批商，二批商成为游离于厂家渠道管控体系之外的“不安定分子”。
有人对二批商喜爱有加，因为：
新厂家入市，如果发展二批成一批，就相对于对老厂家“釜底抽薪”，可以架空对手的一批。
正因为二批没有忠诚度，新厂家的不知名产品上市，才有人愿意下劲推销，只要给二批一定的利润空间即可。
正因为二批难以管理，才给那些真正有管理能力的厂家或商家找到了控制渠道的核心手段。有些企业明白：谁能控制二批，谁就能真正控制渠道。
什么样的企业喜爱二批商？主要是那些刚入市的新企业，正是二批商存在的空间给他们提供了生存空间，否则，他们怎么能够撼动已经结成利益同盟的老厂家与一批呢？
如果你今天爱他，明天就可能因爱生恨，厂家对二批商就是这样。二批商的存在，成为考验市场管控能力的试金石。
二批：“名牌杀手”
 
二批是名牌永远的痛

在城市市场，二批已经趋于消失；但在农村市场，二批仍将在相当长的时间内继续存在。
城市市场早已成为名牌的天下，终端越小，越要卖名牌。商超由于对品牌品种的容纳能力强，非名牌产品所占比重反而更大一些。
而在农村，名牌产品却抬不起头。并非农民买不起名牌产品，而是农民买不到名牌产品。由于二批的阻隔，名牌产品很难逾越乡镇二批进入村级代销店。
谁解决了乡镇二批的问题，谁就能够真正成为中国市场的名牌。

二批卖“利润空间”

目前，产品要进入农村市场，乡镇二批仍然是一道不可逾越的障碍。
由于农村居民居住分散，农民购买力低，农村代销店规模小，交通不发达，厂家或县级经销商还很难做到直供村级代销店，最多只能直供到规模较大的村和交通要道旁的村，部分思路超前的乡镇二批已经开始向村级代销店送货。
一批通常是厂家总代理，靠销量及返利生存。终端靠“终端垄断”和高额零售毛利生存。二批靠“利润空间”生存。
一批做品牌，二批做品类，这种方式决定了二批成为“名牌杀手”。
一批非常希望把代理品牌做成名牌，能够通过名牌获取更大利益；终端希望销售名牌产品，因为名牌产品好卖；消费者想买名牌，名牌通常意味着消费者利益的最大化。但是，二批不喜爱名牌。因为名牌产品价格透明度高，或者价格已经穿底，“利润空间”小。
二批的所有利益只能通过“利润空间”实现，没有利润空间的产品都不受二批欢迎。
二批不害怕把任何品牌卖砸，因为它卖的是品类，销售不好马上就换其他品牌。在二批占主导地位的农村市场，名牌产品难觅足迹。
二批虽被称作“名牌杀手”，但他们也会经销一点点名牌产品，但摆在最显眼位置的，一定是利润空间最大的产品。其他名牌产品通常被摆在不起眼的角落里，如果买家非要不可，二批也会卖给你。

为二批创造“利润空间”

破解二批难题，只能从“利润空间”的角度着手。
方法一：二批是区域垄断经营。厂家通常对经销商采取区域垄断授权——总经销，但一批对二批很少采取区域垄断授权方式。只要放开让二批竞争，一定会很快将价格卖穿底。因此，一批可以通过精选二批，然后对二批采取区域总经销的垄断授权方式，从而保护二批的利益。区域垄断授权可以有多种方式，例如分品类总经销、分品牌总经销、分品种总经销。
方法二：产品入市采取“高开低走”的方式，即产品进入市场时价格高一点，然后逐步走低。这样做有三大好处：第一，新产品入市价格高，可以给产品一个较高的定位，一个较好的形象——在消费者无法对产品作出实质判断的今天，消费者只能通过价格反推品质；第二，新产品入市价格高，有较大的政策空间，使二批有推广新产品的动力，有利于新产品推广成功；第三，在产品价格逐渐走低过程中，每一次走低都会给二批创造一个新的“利润空间”。
方法三：在保持主品牌不变的情况下，不断推出新的副品牌产品。这样做的好处是：第一，主品牌不变，可以利用主品牌的影响力推广副品牌；第二，每推出一个副品牌，都为二批创造一个新的“利润空间”。
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都是二批惹的祸
崔先生是厦门火腿肠经销商，1997年开始经营Ｓ牌火腿肠。崔先生现在面临着一个极为头疼的问题：窜货正逐步侵蚀着他的销量和利润。
刚开始做火腿肠经销商时，崔先生的实力并不强。厂家之所以选中他，主要是因为竞品在厦门市场的地位太稳固，稍有实力的经销商都不愿意经销Ｓ牌火腿肠。
崔先生的起步很艰难。他在厦门根本找不到二批，二批都愿意经销畅销产品，Ｓ牌火腿肠虽然在全国有一定知名度，但厦门的消费者不知道。
严峻的竞争形势逼着崔先生挨家挨户给零售店送货，只有这样才能卖出去一点产品。一般的业务员都不愿意这样做，崔先生只得自己亲自带头做。
Ｓ牌火腿肠的市场在逐步扩大，竞品由于经营策略失误，出现全国性的大滑坡，给崔先生天赐良机。
大约用了一年多时间，崔先生就垄断了厦门火腿肠市场。
2001年，崔先生觉得长期这样做太辛苦，于是改变经营策略，开始发展二批做分销。
二批们刚开始时很规矩，但崔先生很快就发现二批逐渐不从他这里进货了，派人一查，二批都去泉州进货。
由于崔先生直供终端的费用比较高，加价也比较高，泉州的批发市场比较发达，价格也比较低，经销商到泉州进货也属情理之中。
崔先生头疼的问题是：泉州的货正源源不断地流入厦门，怎样才能解决这个问题呢？
崔先生束手无策。

点评：
崔先生的经历，给经销商们提供了下列启示：第一，最有效的办法往往是被逼出来的办法，是在没有办法时创造出来的办法，是优势企业不愿意做而带来的机遇，并不是因为当事人的先见之明，崔先生找不到二批，“被迫”做终端，使他的营销模式一开始就领先于竞品经销商；第二，崔先生成功之后并没有发现自己成功的原因，反而走回头路，重新发展二批，终于“引狼入室”，值得深思；第三，二批既可以为产品提供分销，又是窜货和假冒伪劣流通的重要渠道，操作者应该深刻了解二批的两面性。
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如何管理好二批商
缩短销售渠道，直接面向终端，这是市场销售发展的必然趋势。按目前的网络势态，重视终端，必须强化二批的建设和管理。
加强对二批商网络的建设和管理，是一项承上启下的关键工作，它既可延伸经销商的网络、加强经销商的实力，做得好的二批商不仅可以完成正常的商品分流，还可以成为经销商的分仓库，甚至可以提前将资金打入经销商的账户，协助厂家和经销商做好产品的推广工作。真正意义上的二批商可以做好经销商所不能顾及的工作，如直接服务于终端、做好责任区域内的终端维护工作等。
二批商的管理要遵循网络建设的三步曲：布局/选择；引导/培训；管理/控制。
1．布局、选择的标准最为重要。要根据区域实际情况和产品的特征进行合理布局。经销商有能力直接服务终端的区域就不必重复设置，并要防止交叉和空白，留有发展空间。
掌握选择二批商的标准最为重要。我们的实践经验是：以经营意识新、服务意识强，勤快、吃苦耐劳为主；以运输条件、资金实力为辅，作为选择二批商的主要条件。
二批商的选择不当会严重影响产品的销售。如一个小区域内有三家二批商在做公司的产品，而且实力相当，这样的选择一定会出问题的。
正确的方法应该是：给三个月的时间让他们相互竞争，看谁做得好，谁最符合公司的要求。这样做不仅三个月的销量一定会明显上升，而且一旦选定后其他二家也心服口服。
另一种方法是：表面上三家政策是一样的，但暗中扶持一家，将他培养大，做稳了再公开。
2．正确引导和培养是关键。销售主管和经销商要根据二批商的区域和特点，进行及时有效的引导，这里提供几项原则：
◆客观分析市场；明确营销思路；落实运作方案。
◆协助二批商理顺上下关系，建立良好的工作程序。
◆严格遵守顺价销售政策，严格控制跨区域低价冲货。
◆坚持做区域经营的精耕细作；提高服务意识和送货功能；加强库存管理和成本核算。
◆派跑单员协助二批商，建立建全终端服务网络；提高产品见货率；加强陈列和促销；努力提升品牌的美誉度。
3．加强管理。对二批进行分类管理：对于批发市场的二批商要加强价格控制，一般比特约二批的供货价要高；对于大二批要监控他的货物流向；对于区块的特约二批要求直接服务终端，不仅是分区域，还要细分到具体的终端店铺。
通过会议、业务员定期拜访及跑单员，协助二批执行终端服务和管理等措施，加强对二批商的管理。
通过累计销售额和铺货率等指标计算其返利，从而加强对二批的管理和控制。
定期组织二批商对各二批分管区域的工作进行实地检查，增强其凝聚力和责任感，通过树榜样鼓励大家努力进取。
其他注意事项：①加强区域经营的精耕细作。②严格遵守顺价销售的政策。③加强二批网络建设和管理。④加强终端服务和客情关系。⑤配置充足的运力。⑥培养稳定的销售人员。⑦集中人力、财力尽快形成品牌经营优势。⑧加强对区域内物流的配送能力和控盘能力。
“1.5批”浮出水面
传统上只有一批二批，绝没有什么“1.5批”之说，这是本人杜撰的一个概念。虽为杜撰，但决非空穴来风。
在厂家的渠道调整过程中，经常出现这样一类经销商：既不是一批也不是二批，但他们既有一批的特征，也有二批的特点。这种介于一批二批之间的经销商，我称之为“1.5批”。
随着厂家市场重心的下沉，经销商也相应下移，以前的二批可能被升级为一批。厂家将以前的二批升级为一批，意味着架空或放弃原来的一批，这势必会遇到原来一批的强烈反对和抵制。
渠道调整最大的风险是：在渠道高速期，新渠道尚未完全正常运营，而老渠道已经瘫痪。因此，成功的渠道调整需要具备两大要素：第一是决心，在遇到传统渠道掏空时，仍然坚定不移地进行调整；第二是技巧，使渠道平稳过渡。
上述两大要素缺一不可。渠道调整意味着利益的再分配，利益受损者一定会强烈反对或抵制，没有决心和毅力，渠道调整不可能成功。在渠道调整过程中，如果不讲究技巧，就会出现销量下滑，可能等不到渠道调整到位，操盘者的“位子”就已经保不住了。
解决渠道调整的平稳过渡问题，很多企业采取的策略是先扶持二批，再削弱一批。也有厂家先不明确地提出把二批升级为一批，因为那样会引起原来一批的反感，但在实际操作中，却把二批当做一批来管理。比如，厂家要求业务员直接与二批打交道，让二批有一批的感觉；厂家的部分政策直接传递到二批手中；厂家帮助二批做市场。例如某火腿肠企业在转型期就要求业务员的工作重心由以前围绕一批转，改变为帮助二批做市场。
这样一来，原来的二批虽然名义上是二批，实质上已经成为一批。名义上，二批从一批处提货，销售价格和政策由一批决定，二批还是二批；实质上，一批能够享受到的厂家待遇，二批早已享受，二批已经不再是二批。
我把这种名义上的二批，实质上的一批，称作“1.5批”。
除了渠道调整期会出现“1.5批”现象外，“1.5批”还将会长期存在。比如，一些厂家正在对渠道环节中不同经销商的职能进行调整，有些厂家以前定位一批为代理商——全权代理区域市场操作，现在定位一批为分销商——主要承担货物配送职能，区域市场运作的职能交给原来的二批。由于二批被赋予了更多的职能，尽管名义上还被称作二批，实质上已经承担了大部分一批的职能。这样的二批被称作“1.5批”，也是名符其实。
最后一块奶酪
对农村市场而言，乡镇是最后一块奶酪。谁能够优先控制乡镇市场，谁就能够赢得农村市场的最终发言权。

市场重心下沉是营销的主旋律

尽管营销组合的要素是多元的，还在不断细分，但中国实行市场经济以来营销的主旋律始终是“渠道不断下移，重心不断下沉”，并且每一次渠道下移、重心下沉都会催生一批新企业，淘汰一批企业。
根据市场重心下沉的程度，可以将改革开放以来中国营销的发展历程划分为三个阶段。

第一阶段：1997年以前，市场重心在中心城市和省会城市。
传统货物集散地和中心城市的批发市场有超强的辐射能力。企业依靠广告拉动和中心城市批发市场的辐射能力完成营销过程。
在这个阶段，大户策略是企业的基本策略。有的企业曾经提出“发现大户，发展大户，支持大户”的口号。市场上也确实出现过“向南能卖到海南岛，向北能卖到哈尔滨”的超级大户。
这一阶段的基本特点是以大区（如东北区、华南区）或省为单位设立销售分支机构，经销商基本也是以大区或省为单位设立。

第二阶段：1997～2000年，市场重心在地市级城市。
从1995年开始，就有一批弱势企业为了在经销商格局已定的市场环境下生存下来，“被迫”直接开发地市级市场，把原来的二批发展成自己的一批，效果非常好，白象方便面就是在那时崛起的。从1997年开始，康师傅、娃哈哈、双汇等知名企业把市场重心下沉作为一项基本营销策略，提出了“以地市为营销的起点”等口号，首先将销售分支机构调到地市一级，然后将经销商设到地市一级。
1997年开始的市场重心下沉，对传统经销大户是巨大的打击，对中心城市的批发市场影响巨大，货物绕过中心城市而直接分销到目标市场，改变了批发市场在营销中的地位，正式宣告了批发市场时代的结束和分销时代的来临。

第三阶段：2000年至今，市场重心在县级城市。
大约从2000年开始，企业的营销重心普遍向县级市场下沉，以县为单位设立办事处，以县为单位设立经销商，把县作为最基本的营销单元。
以县为基本营销单元的尝试，是从一些弱势企业的实践开始的。在“宁为鸡头，不为凤尾”、“先建热点市场，再建热区市场”、“做小巨人”等营销理念的支配下，一些小企业集中优势力量到县级市场建“根据地”，在县级市场精耕细作，取得很好效果。有些全国范围内的三、四线品牌，甚至全新的品牌，通过县级市场的局部强势运作，竟然成为县级市场的一线品牌。
弱势企业在县级市场运作方式对强势企业影响很大，并促使大批强势企业实行营销转型。

乡镇是市场重心下沉的底线

我们曾经认为县级市场是最小的营销单元。首先，县级行政区划是广告宣传最基本的单元（如电视、广播等）；其次，县级市场的规模通常足以支持厂家派出一名业务员协助销售；第三，县城向乡镇经销商的配送或向村级终端的铺货极为便利。
但我们最近在市场调研中发现，很多弱势企业已经把触角伸向乡镇一级，在乡镇发展有潜力的经销商，以乡镇为单元运作市场。
除了沿海经济发达的乡镇外，内地普通乡镇的市场规模仍然偏小，无法实现对经销商的整车送货，但这些弱势企业采取“多乡（镇）合并”的方式设立经销商的运作模式，即一个乡镇经销商辖多个乡镇，在经济上是划算的。
由于村级市场分散，市场容量小，厂家基本无法实现对村级代销店和村民的直销，因此，乡镇就成为市场重心下沉的底线。
当市场重心下沉至乡镇后，渠道变迁的变数将会减少，中国营销的主旋律将脱离“重心下沉”转向其他领域。因此，我们把乡镇市场称为渠道变迁的“最后一块奶酪”。
以乡镇为单元运作市场的方式通常是：第一，仍然以县为单元设立销售分支机构；第二，基于配送的方便和市场规模的考虑，将一个县级市场划分为片区，几个乡镇设一个经销商；第三，经销商必须具备向村级“代销店”配送的能力；第四，市场推广以现场促销和人力推广为主。

尽快抓住“最后一块奶酪”

现代竞争的特点不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。谁能够比对手快一步或半步，谁就能够超越原来的竞争平台，在新的平台上构筑竞争优势。
一般来说，弱势企业是营销创新的主力，因为它们除了创新外，可能没有其他优势，或者说它们的优势是被“逼”出来的。
每一次渠道下移、重心下沉都是一次重大机遇。当渠道下沉的最后一次机遇到来之时，不论是强势企业还是弱势企业都别无选择。最后一班车赶不上，就可能永远失去机会了。
二批如何转型

二批的变迁

20世纪80年代末90年代初，企业的市场运作模式依赖两大要素：一是通过广告拉动。在那个时代崛起的企业，大多数是广告轰出来的，谁敢一掷千金做广告，谁就有机会。二是通过中心城市（或区域货物聚散地）的批发市场向周边辐射，通过大经销商的网络渗透实现产品覆盖。那个时代的企业销售分支机构（办事处、分公司或子公司）通常设在省会城市，一批通常在省会城市（或区域货物聚散地），二批在地市级城市，三批在县级城市。
1997年前后，康师傅、娃哈哈、双汇等一批知名企业开始转变营销策略，一方面降低广告在促销中所占的比重，加大现场促销，营销活动逐步从“空战”向“地面战”转型；另一方面，实现了营销重心下沉，首先是销售分支机构设到地市一级，其次是客户下沉，一批也设到地市一级。当时媒体形容这些企业“拿大户开刀”，其实质是“抄了一批的后路”，把优秀的二批升级为一批。相应地，二批下沉至县级。在1997年的营销转型中，很多曾经风光无限的企业，由于没有跟上转型的步伐而淡出市场。
大约在2000年前后，企业的营销重心再次普遍下沉至县级，尽管销售分支机构并没有普遍设到县级，但一批基本上是以县为单位而设定。县级市场已经成为营销活动的基本单元。
相应地，二批也逐步下移至乡镇。
尽管在每级市场都会有二批存在，但目前二批主要在乡镇。我们现在谈论二批，主要讲的也是乡镇二批，这是目前二批的主流。

二批的尴尬

一批靠什么生存？一批一头连着厂家，一头连着二批。一批生存的关键，一是代理一个好的品牌，背靠大树好乘凉；二是建立二批网络，依靠二批网络分销产品。
终端靠什么生存？终端的特点是商圈垄断，即通过优质的服务赢得商圈客户的忠诚。终端不会忠诚于任何一个企业、任何一个品牌，通常是什么产品好卖就卖什么。由于终端零售的加价率较高，只要赢得回头的顾客，同样能够经营得很好。
二批靠什么生存？目前，二批处于非常尴尬的境地。规模较大的终端千方百计想绕过二批，直接向一批甚至厂家进货。一批或厂家在“决胜终端”的思路指引下，也正试图绕过二批直供终端。二批受到终端和一批的挤压，生存空间越来越小。同时，由于二批既不像一批那样有厂家的支持，可以做品牌获得市场地位，也不像终端那样通过较高的加价率获取利润。二批的利润空间也越来越小。

二批的现状

一批有厂家的指导和帮助，一批的转型速度相对较快。目前最盛行就是对一批的培训。未能实现转型的一批，早已被淘汰出局。
终端有现代零售商业的示范，很多终端已经成为社区服务商。在最近几年，终端将是转型速度最快的商业机构。
惟有二批，无爹无娘无依无靠，既无厂家的支持与帮助，在营销界也没有代言人。二批是被遗忘的角落。
由于二批在经营上没有思路的指导与突破，导致二批之间大打价格战，利润空间已被压缩至极限。“好卖的产品不赚钱，赚钱的产品不好卖”是二批面临最突出的问题。

二批的希望

早在1998年，金焕民先生在谈到方便面市场竞争的关键时就说：谁能实现对二批的有效控制，谁就能真正控制市场。可惜大多数企业都还没有找到有效控制二批和指导二批的方法。目前，二批已经下沉至乡镇，这几乎是二批下沉的极限，我们现在还想象不出二批是否还会继续下沉。
据我了解，很多厂家确实在认真研究如何对二批进行有效的指导与控制，营销界也有人开始从事这方面的研究。二批应该能够从中看出一缕曙光。

二批的转型

乡镇二批是否有存在的价值？我认为乡镇二批在相当长的时间内仍然有存在的价值。这需要从中国农村市场的现状谈起。
中国农村市场有几个特点：一是分散。中国农村幅员广阔，人口居住分散（特别是山区），厂家或一批很难绕过二批直接向农村终端配送；二是农村终端规模普遍偏小，配送批量小，厂家或一批直接向农村终端配送不经济；三是农村交通状况普遍较差，厂家或一批的大型配送车辆向农村终端配送非常困难。国内某知名方便面企业的老总就曾经设想直接做到农村终端，但在局部市场的实践证明，“不仅做不了，而且做不起”。根据农村市场的现实情况，我认为，乡镇二批在相当长的时间内仍然有存在价值。
乡镇二批的出路在哪里？我认为有两条出路：一是向上走，成为区域一批；二是向下走，控制农村终端。
“二批做梦都想成为一批”，二批有这样的需求。“没有做过一批的经销商最容易控制”，很多厂家在发展经销商时，也倾向于把优秀的二批升级为一批。这既为二批向上走提供了机会，也提供了可能。
很多企业抱怨，现在找一批很困难。一种方法是从现有一批大户中找，但厂家发现这样的一批可能“不听话”；另一种方法是从现有的一批小户中找，但厂家很快会发现这样的一批可能“没能力”，否则早就成大户。有厂家提出“把有潜力的二批发展成一批”、“在把市场做大的过程中把小户做成大户”。发展乡镇二批成为一批的问题是：一个乡镇二批如何实现全县市场的覆盖？有企业提出：先从部分乡镇突破，然后实现全县市场覆盖。
能够从乡镇二批升级为一批的，毕竟是极少数，而且升级就意味着职能的变化。对仍然从事二批职能的经销商，剩下的惟一出路就是控制农村终端，通过控制农村终端获得厂家或一批的重视，并获得较有利的经销地位（如乡镇市场的垄断经营）。
一批的经营权通常是排它性的，一批在区域市场的垄断通常能够带来垄断利润。二批通常没有区域市场的垄断经营权，过度的价格竞争可能使所有二批都没有利润空间。惟有区域市场的垄断经营才能摆脱二批利润空间过小的窘境。二批的区域市场垄断权只能通过有效控制农村终端才能获得。
我在农村市场调研时发现，一些思路超前的二批已经不再是坐等客户上门的坐商，而是主动向农村终端配送，通过配送建立区域经销网络，并借以获得较高的市场地位。