“一个聪明的民族，从灾难和错误中学到的东西会比平时多得多。”（恩格斯）
我们曾承受如此之“痛”，或者至少“惊心动魄”。
我们从中学到了什么？教训？经验？改变？
我们的企业是否成了被好形势惯坏了的孩子？
倡导企业健康运动，为今天和明天补课。
——思想的镰刀，在非典之后收割。
非典是否增强了企业的免疫力？

在没有找到非典的有效治疗手段之前，医学专家提示：增强免疫力是防范非典的最有效手段。
专家们还发现，非典病人会产生抗体，目前还没有治愈者被再次感染的病例，而且注射治愈者的血清可以有助于病人的康复。也就是说，非典抗体能够增强人体的免疫力。
非典期间本土企业无一幸免地感染了“非典症”，大多数企业苦无对策。跨国公司则在此次非典期间表现得比较从容。在与跨国公司的沟通中我们了解到，它们都有完善的危机应对机制，早已从体制上解决了问题。
为什么跨国公司对非典危机有免疫力？历史悠久的跨国公司经历过何止一次的危机，每一次危机都可能增强一次免疫力。即使没有经历过危机的跨国公司，也可能因为注射了其他企业的抗体而具备了免疫力。
看来危机本身并不可怕，可怕的是企业免疫力差，被危机所感染。那么在非典过后，本土企业是否具备了免疫力？
面对非典，本土企业的应急措施多是想方设法突出重围；非典过后，则是急于找回非典造成的损失。这些固然重要，但如果仅此而已，企业下次面临危机时可能仍然不知所措。
比解决非典问题更重要的是，企业要从体制上建立应对危机的警戒机制和快速反应机制。
非典危机期间，跨国公司已经为本土企业进行了一次生动的示范：一些跨国公司先人一步通过预警机制发出警报，根据不同的警报级别调整应对策略，从而保证了危机发生时能够从容应对；一些跨国公司启动“持续经营计划”，从而保证公司运营尽可能不受非典影响，至少保证运营活动不停顿。即使是捐赠活动，跨国公司也表现得更为理性，因为他们是靠捐赠机制起作用，而本土企业多是激情捐赠。
很多本土企业一直在规模上追求进入世界500强，非典给本土企业提出了警示：我们不能做在危机和灾难面前不堪一击的500强。非典期间，企业已经损失了很多，但这种损失通常是短期的。非典之后，企业应在反思中收获什么？至少应该收获教训——对损失的总结；好一点的应该收获经验——对收获的总结；最大的收获应该是改变——改造企业的思想、行为和运行机制，并且这种改变以良性的方式继续支持企业进步。
非典是全社会的灾难，灾难过后，人类通过接种疫苗可以获得免疫力。本土企业在非典过后，是否已经产生抗体，是否已经主动接种非典疫苗，并产生对灾难和危机的免疫力？■

点评非典营销新闻1

非典新闻：非典面前，中式快餐门可罗雀，洋快餐门庭若市
据《市场报》报道，非典对餐饮业冲击极大，餐饮业生意清淡，但洋快餐的生意要远远好于中式快餐。尽管洋快餐在非典最紧张的那段时间也受到很大冲击，但恢复速度很快，而且大多数是老顾客，他们在就餐时根本就没有感觉到非典期间的紧张气氛。
营销学价值分析：中餐业长于经营，疏于管理，“一招鲜，吃遍天”是很多中餐经营成功的原因。但中餐馆的寿命多不长，这与中餐业疏于管理有很大关系。
洋快餐能够在非典期间独善其身，首先是因为消费者对洋快餐管理的高度信任。对洋快餐的信任不是源于其经营特色，而是源于其管理力。
也许中餐馆和洋快餐馆在非典期间采取的消毒措施是相同的，但人们无疑更加相信洋快餐馆。对洋快餐馆的信任主要是对其管理能力的信任。在危机时刻，管理成为决定性的力量。
企业的成功可能不是因为管理（如因为产品特色），但企业要想持续成功就必须依赖管理。
中国人一向自豪于自己的餐馆业，这则非典新闻提示中餐业：管理是餐饮业抵抗危机最坚固的基石，是危机时刻决定其能否生存的最后力量。
消费者就餐时真正的需求在非典时刻得到全面体现和强化，非典有可能成为中式餐饮业的转折点。

跨国课堂

差距就在一念之间。在相对平静的日子，我们对这种差距可以忽略不计。但这种差距反射到非典事件上，忽然被放大了许多。相对于跨国公司的沉着应战、变与不变中张弛有度，比照我们一些企业或急功近利、或不作为两个极端，在非常时刻更平添了几多风险，这种后怕、自省足以令人刻骨铭心。
非典型环境的认识与应对

■ 郭立新  胡志刚

仅仅从暂时性的经济利益看待SARS的影响是不全面的，甚至是不人道的。即使对于仅仅作为经济组织而存在的企业，也应该从超越短期利益的角度来看待SARS和类似SARS事件对企业未来的挑战。SARS以狰狞的面目让我们相信了英国社会学家安东尼·吉登斯关于“风险社会”的理论。在现代社会中，风险越来越是人为的产物，而非传统意义的天灾。尽管风险一直存在，但随着技术和经济发展的极端化、社会运转速度无止境的提高，风险已变得极端突出。而作为技术革命主要产品之一的媒体革命，既可能放大风险产生的影响，也可能提供危机解决的全新之道。在这种环境下，一切结论都只具有短暂的合理性，它随时可能被更新的论述所推翻。
安东尼·吉登斯的结论对于今天的每一个企业领导者同样具有非凡的启示：在一个随时可能被风险包围着的时代，企业既要培养自己的环境敏感性，保持对于风险的警觉，更要塑造一种坚强的体魄和心灵，这样才能避免在风险面前麻木不仁或过度惊慌，才能果敢地承担起自己的责任。因此，对于企业而言，建立应急反应系统，必须成为其在巨大的风险生态环境中的生存本能。以下的原则或基本思维框架都是企业必须具备的：
其一，直面危机
此次SARS事件在推进政府的公共信息披露、建立公共事件的处理机制等方面产生的积极作用是有目共睹的。国务院在抗非典的关键时刻颁布的《突发公共卫生事件应急条例》就是这方面的一个成果。正如彼得·德鲁克所说，我们正处于一个新社会崛起的过程，任何一个组织领袖都应该表现得更勇敢、更迅速。面对危机，迅速建立跨地区、跨部门的协调领导小组，共享信息和资源；建立事态的跟踪和评估制度，针对可能的后果设立预案，防止危机扩大化；打破信息专有和信息垄断，及时向利益相关者通报信息，以取得危机时期最大限度的社会支持……这些认识，同样应该成为企业危机公关的基本共识。

企业实践：在4月20日北京非典新闻发布会后，西门子家电立即召开了紧急会议，成立了以总裁、副总裁为首的临时委员会，要求各部门负责人就SARS事件对各自职能范围可能产生的影响做出评估，拿出如果事态进一步扩大的解决方案。基于SARS事件是异常严重的公共卫生危机事件，消费者安全和员工安全被置于首要地位。公司人事部门被授权及时向员工通报有关SARS的具体信息，提供相关的咨询，并印发了预防SARS的保健手册。根据临时委员会的批准，公司的相关部门安排了第二办公地点，分散办公，以作为SARS可能导致办公区隔离的预案。公司还实行了临时的弹性工作制，要求总部及各办事处员工尽量避免在人群聚集的高峰时间段上下班。
其二，缩短决策周期，实现资源最优配置
危机事件对于企业的最大挑战在于它增强了企业预期的不确定性，预期的不确定性又反过来增加了决策的难度。在这种情况下，如果企业不适时调整心态，就会因为各种互为因果的矛盾陷入无所作为的状态。面对任何一种危机引发的市场波动或其他不确定性，企业都应该及时调整自己的活动节奏，通过调整决策周期实现资源最优配置。危机阶段，要更加重视信息传递系统的扁平化，重视增加授权，激发市场一线人员的应急反应能力，重视临时性项目的效果跟踪与评估。调整决策周期的意义在于提高企业在特定阶段信息资源的使用效率，从而缩短企业与市场在时间而非空间意义上的距离。
必须指出的是，缩短决策周期并不意味着决策本身科学性的“缩水”，危机处置决策的正确性与否将直接影响危机在第二阶段的发展。因此，从技术上而言，合理的危机治理机制是缩短决策周期的制度保障。譬如，组织架构——确定危机发生时需要参与的部门，谁是危机处理的最高统帅，各个参与部门的角色和职能分别是什么，危机发生时应该采取怎样的动作和措施；监督反馈——分类汇总并及时更新，时刻跟踪危机发展动态，以保证持续决策的及时、准确性。企业实践：西门子家电及时制定了SARS期间有关业务管理的指导原则，增加了专门针对SARS事件的备用金，适度扩大区域经理的相关决策权限。公司明确禁止一切聚众性促销活动，原定由总部直接组织的全国性路演活动也被取消。公司要求办事处把促成消费者快速作出购买决定、减少在商场的停留时间作为促销方向。要求办事处在非常时期尽可能向消费者提供客观全面的书面产品资料，避免面对面的语言交流。同时，发布了《敬告消费者》书。
其三，坚守定位
危机事件给企业带来的威胁当然远远不止暂时的市场回报。如果未来的风险被放大了，就会进一步影响企业对于市场环境和自身的判断，影响企业由定位策略所决定的行为一致性。变化的环境理所当然地要求我们具有快速应变的灵活性，然而这种灵活性必须以制度的连贯性为基础，以服务于企业整体和为更长远的利益为基础。因此，在危机面前，企业需要决心、信心和恒心，也需要平常心。危机时期的企业行为要尤为审慎，既要防止过度保守导致的不作为，也要防止过度投机损害企业形象。“你的业务是什么？谁是你的客户？客户认知的价值是什么？”——即使在危机面前，这种简易而深刻的企业理论仍然而且必须是企业全部行为必须遵照的内在逻辑。
坚守企业自身定位，坚守定位策略确立的既定原则和标准，如同狂涛恶浪中的船舵，是应对危机的指导思想。

企业实践：西门子在给全国各办事处的紧急通知中明确强调，不得将产品促销宣传直接与非典联系起来！对西门子家电而言，虽然其产品本身采用的是“HSE”（健康+节能+环保）欧洲标准，但在非常时期，总部要求各地营销人员不得将这种产品固有的优势与SARS挂起钩来，以纵容“市场投机”行为。由于SARS的影响，相当多的户外活动被取消，由此节余的营销费用相当一部分被转化为地方性平面广告和售点POP的投入，总部加大了对这种投入的管理和监督力度，以保证非常时期的市场行为符合西门子品牌定位的一致性。
其四，做勇于承担责任的社会公民
SARS给我们的另一层警示是：作为各种利益相互渗透的统一体，现代社会在防范和控制风险方面必须依赖于全体成员的努力。当越来越多的人们在SARS面前开始反省自己不符合生态平衡法则的饮食习惯、革除长久以来防碍他人健康的生活陋习，当越来越多的人们开始从这些平常不太注重的细枝末节上看到自己身上的责任时，我们不能不在痛恨SARS的同时感到一丝欣慰。SARS也应该让我们认识到：今天的企业都是巨大的社会生态系统中的一员，任何一种“事不关己，高高挂起”的态度和行为都有可能造成生态环境的破坏，进而危及自身利益。在一个开放的环境中，不论危机的起因是什么，包括企业在内的任何一个组织单独承载其风险的能力都是有限的，因此不管在危机之中还是在危机之外，企业都应该勇敢地承担起自己的责任，首先是爱护自己的员工，其次是像爱护员工一样爱护消费者，这样才可能共同筑起一道防范危机和风险的高墙。

企业实践：在非常时期，企业贡献自己应尽的力量，是作为社会公民的责任。西门子公司已经捐赠了价值700万元的产品，其中包括17台西门子呼吸机、200部手机。
在清算SARS留给企业的遗产时，我们注意到了两点：第一，凸显了在现代信息环境里透明度的意义。这一点对中国企业甚至具有启蒙的意义。在此次举国抗击SARS的斗争中，相关职能部门每日一次甚至数次的新闻发布对于稳定人心、平复事态起到了至关重要的作用。面对发达的资讯渠道和公众对于知情权的要求，除了在恰当的时机以恰当的方式表达准确的信息外，再也别无选择。政府对SARS事件的处理方式对一些国内企业的信息披露机制是一个借鉴。第二，人文关怀是企业不论在危机中还是良机中都必须持有的基本素质。这是我们作为社会公民的道德起点，也是企业应对外部危机（包括企业公关危机）的现实起点。我们看到一些企业在化危机为商机的过程中，动辄“消毒”、“杀菌”……借以宣传产品。这种对诚信的破坏，将在根本上危及企业的生存环境。■
（作者分别是西门子家电中国区域国内销售经理、西门子家电中国区域公共关系策划）

危机管理,冲破非典阴霾
■ 任慧军

案例1：麦德龙的“先见之明”
早在3月底，人们还没有认识到非典的严重性时，杜哲思，这位来自法国的麦德龙中国区总裁就已经决定，向全国18个城市的麦德龙机构，以信件、张榜公告等形式颁布号令——“预防非典”。同时，杜哲思延迟了原定于5月中旬举行的供应商大会。这个原本计划有3000多人参加的大会，与有关各方面经过艰苦谈判已经快要签合同了。他同时决定加大消毒防毒用品的订货量，例如消毒水、漂白水、药皂、泡腾片、口罩等等。
4月22日，杜哲思再次致信全体员工，篇幅从上次的一页增加为两页，要求也随之升级：所有不可避免的出差旅行，都必须先得到他的亲自许可；向员工发放口罩、消毒纸巾，以及商场环境如何消毒、清洗等等。
这些措施为麦德龙赢得了回报。近期以来，麦德龙分布在12个城市的17家店，不论沿海还是内地，销售额大幅上升，由于前期准备充分，基本没有出现断货情况。（据21世纪经济报道）

评 析：杜思哲的“先见之明”也许来自于他个人的智慧，但我更愿意相信它来自于麦德龙的智慧。麦德龙的智慧最有可能来自于它自身或其他企业的“教训”。中国企业预警系统的缺乏主要在于还没有深刻的“教训”。
灾难总会发生，问题是我们不知道它在什么时刻发生。已经发生的灾难并不可怕，可怕的是灾难的不确定性，以及面对不确定性所产生的心理不安全感。
我们对危机的不安全感是因为我们对处理危机没有信息，主要表现为缺乏危机管理体制。日本最大的奶制品企业“日印”，因为奶制品遭遇病菌感染而几近解体的教训告诉我们，没有危机管理是可怕的。越是大企业，社会对其责任感要求越苛刻，危机事件被传媒放大的可能性越大。
企业面对的危机有两类，一类是灾害性的，它通常使社会经营环境发生剧变，此时企业需要类似国际大企业的“持续运营计划”；另一类是社会信任危机，它通常使企业形象受损，此时企业需要启动公关计划。
案例2：ORACLE的3级戒备
所有的国际型公司，即使在“9·11”之前没有，在该事件发生之后，也都基本建立了自己的一套应急程序，其中又以各大国际金融机构的“持续运营计划”（Business Continuity Plan）最为著名。SARS肆虐，“BCP机制”启动，所罗门美邦已将大部分交易员暂时迁至中国台湾和韩国，而美林、摩根斯坦利及瑞士信贷第一波士顿等，均已安排万一香港全面“沦陷”非典时，将香港的交易转交其他地区如新加坡、伦敦的交易室进行。
和金融机构的流动性不同的是，ORACLE（甲骨文公司）的应急计划带上了典型的软件和IT服务供应商的痕迹——这一招被内部人士戏称为“严防死守”，因为首先要保证公司内已有的客户服务支持体系正常运转。
为此，ORACLE中国公司把戒备状态分为3级∶1级是在4月上旬，疫情尚未大规模爆发之前，那时基本上员工的出差和客户拜访活动都正常进行。2级则是在4月中旬，基本上一切出差，除非迫不得已，都已经停止。公司内部除对员工的身体状况备加关注外，已经开始将员工按照业务功能分为A、B两组，一个星期轮换一次，轮流办公。两组人员互不照面，人员也不出现交叉，这样确保一旦一个组中有人感染，另外一个组的人员可以立刻顶上。
“3级戒备是我们最不愿意看到的状态。” ORACLE有关人士说，“那就是出现员工感染现象。”如果真有此事发生，在2级戒备基础上已经被隔离开的那组健康工作人员将迁往临时办公地点办公。在这一点上，应急程序也有规定，作为国贸2座总部所在的后备办公地点是位于北京上地经济开发区的ORACLE研发中心。
“当然，事情不太可能会坏到那种程度”——万一研发中心“沦陷”，ORACLE还在一些可供租用的商务中心中保留了办公场所，“不过做好准备总是好的”。（据21世纪经济报道）

评 析：所有的危机应急系统都是建立在“不怕一万，只怕万一”前提下的。非典期间，我们经历了从“不作为”到“严防死守”两个极端。这两个极端都是有害的。ORACLE的三级戒备状态让我们联想起美国政府不断调整的“预防恐怖袭击多级警戒状态”。
危机的不确定性是决策的最大难题，在不确定性环境下如何应变，是对决策智慧的最大考验。ORACLE公司的多级警戒状态给我们提供了借鉴，即把整体不确定性通过某一标准划分为多个可以判定的状态，并在可以判断的状态下采取例行的行动。■