2009年，《销售与市场》渠道版的副主编范超伟深入银麦啤酒的渠道系统，深入调研一个多星期，写出了一篇好文章，让我做个点评。后面贴出的就是我的点评及范主编的文章。

    在青啤主导的山东市场，有一个快速崛起的银麦啤酒让青啤寝食难安。一个是巨无霸，一个是小不点，弱者怎样生存？这是一个很常见的话题。

    银麦知道，在行业格局已经尘埃落定的情况下，打破格局非常艰难。但完全可以在局部有所作为，然后卖个好价钱。

    要想卖给谁，就使劲打谁。这是银麦的策略。

    与巨无霸的竞争，需要智慧。“忘掉品牌”恰恰就是银麦的智慧。

 

    与青啤相比，银麦是一个不对称的对手，两者的规模根本不在一个数量级上。不对称的规模只有靠一场不对称的营销战，弱势的一方才能获得以小博大的成功。

    以小博大，是毛泽东军事思想的特点，毛泽东正是靠这套军事思想取得了中国革命战争的胜利。

　　以小博大，也是中国企业与跨国公司博弈的基本特征。看起来根本不是跨国公司的对手，中国企业在整体上却在跨国公司的阴影下快速崛起了。

    中国啤酒行业已经进入了产业集中的前夜，尽管资本整合正在替代市场整合成为行业整合的主要方式，但是山东市场这场以小博大的不对称营销战，让我们再次看到营销的神话并不遥远。　　

　　

营销最重要的资源是什么

　　当一些大企业挥舞着资本大棒和品牌大棒时，他们以为可以征服一切——品牌可以征服消费者的心智，资本可以买断终端。

　　营销最重要的资源一定不在企业内部，而在市场外部。这就是为什么干掉大企业的通常不是大企业，而是以前根本看不起的小企业。

　　大企业的优势在于内部资源，所以总是习惯于借助其资源优势。小企业只有借助外部力量才能抗衡大企业。营销最终比的恰恰是对环境的适应速度。

　　中国市场环境最大的特点是终端的分散和渠道的分散，这看起来似乎是中国市场不成熟的标志，却恰恰是中国中小企业营销可以借助的优势。这如同毛泽东选择上井冈山打游击而没有选择平原和城市打游击一样。

　　基于信息不对称，大企业很容易通过广告和品牌“征服”消费者，但却难以“征服”那些懂行并且高度分散的终端和渠道。

　　谁学会了把握渠道和小终端，谁才能够中国市场畅行无阻。可口可乐会做品牌不会做渠道和小终端，所以只会在中心城市生存。

　　银麦啤酒的成功，关键是把环境给予的优势发挥到了极致。因为渠道和终端散乱，大企业的品牌优势在渠道和终端变成了劣势。因为品牌知名度越高，价格透明度就越高，渠道和终端的价格空间就越小，“名牌不赚钱”就成为名牌的“无解之痛”。

　　渠道和终端难以被品牌搞定，但却很容易被利润空间和人员搞定。银麦的产品适应性强，渠道和终端有利润，所以大家愿意经销。如果说广告是散弹打鸟的话，由精干人员组成的销售队伍则是弹无虚发的狙击手。　　

 

营销的本质是什么

　　营销到最后只剩下品牌，多少人（包括专家们）这样说。这样“反营销”的观点似乎特别有市场。

　　营销的实体利益体现在产品上，营销的心理利益体现在品牌上。产品是主体，品牌是客体。岂能主客颠倒？产品是皮，品牌是毛。皮之不存，毛将焉附？

　　过度夸大品牌的价值，似乎做品牌比做产品更高贵，果真如此吗？如果消费者没有对产品的需要，会买虚无的品牌吗？

　　回归产品，回归消费者需求的初原，以产品抗衡品牌。中国成为世界出口第一大国，不正是靠产品逐步“打败”跨国公司品牌的吗？

　　我们并不排斥品牌，但在品牌与产品的选择上，我们相信产品有优先权。银麦在产品上有区域适应性，更是抓住了中国食品行业营销的特点。中国省与省之间食品消费习惯的差异化可能比欧洲国与国之间的差异还要大。大企业总想通过“大一统”的产品让消费者适应它，而量身定制的区域化产品，则是银麦营销成功的前提。

　　要了解消费者的真正需求是什么，基本思维并不是了解消费者为什么买，而是了解消费者为什么不买。

　　消费者会买一瓶不好喝的啤酒吗？不会。消费者会买一瓶好喝但不是名牌的啤酒吗？会。那么，“好喝”与品牌那个更重要？答案很清楚。

　　无论怎么做营销，都不要忘了消费的本原。缺了什么，消费就不存在了，这个就是消费的本原。

 

营销比什么

　　跨国公司和大企业宣扬的一套营销价值观，就是把普通企业带入一场绝无胜机的“拼消耗”的营销战。毛泽东讲，“拼消耗对于中国红军来说是不适宜的。‘比宝’不是龙王向龙王比，而是乞丐向龙王比，未免滑稽。”

　　如果说大企业之间可以“拼资源”、“拼消耗”的话，小企业与大企业之间只能拼智慧。中小企业的营销智慧是什么？不是对方有什么优势，就向对方学习，而是对方怕什么，就决定做什么。

　　银麦的对手有品牌优势，银麦就一定不能与对方拼品牌，而是问品牌怕什么。品牌怕什么，企业就拿什么作营销武器。银麦拿产品攻击品牌，就是正确的博弈方法和竞争方向——企业在市场战略上走向了正确路径，本身就是营销上的最大智慧。

 

 

链接：山东啤酒市场：以小博大的生存智慧

范超伟

 

山东啤酒新乱局
　　中国啤酒看山东，山东市场480万吨的大蛋糕诱惑着众多啤酒企业。

　　燕京啤酒曾经在山东先后布下了三个棋子（三孔、无名、莱州），雪花也在聊城建厂，两大巨头陈兵山东，牵制青啤，但围而不攻；同时，山东省内多个老牌二三线企业依然保持活力，比如银麦啤酒、烟台啤酒、济南啤酒等。

　　然而，多年来明争暗斗的市场格局，终于被巨头注入新的变数。

　　2009年，作为青岛啤酒最大的对手，华润雪花在山东动作频频。3月，雪花收购山东琥珀啤酒厂；4月，雪花宣告20万吨的啤酒基地在烟台奠基，并成立华润雪花(山东)公司。雪花快速在山东省东部、中部和西部布下了包围圈，做好了直捣青啤大本营的准备，“搅局者”迅速变成了争夺者。

　　青啤也快速拉开了防卫战线。

　　为了阻止雪花从烟台方向的进攻，青啤收购了烟台啤酒39％的股份，新近又宣布斥资2.5亿元收购老对头济南啤酒，收购一旦完成，济啤旗下的趵突泉及北冰洋两个品牌（厂房、设备等不在收购之列），将随之转移到青啤位于济南的厂区生产。进而，青岛啤酒又拥有了抵御雪花琥珀啤酒进攻的缓冲带。

　　啤酒巨头扛资本大旗在山东迅速完成攻防转换，令当地众多的二、三线啤酒企业深陷于水深火热，二线品牌的“三个代表”——银麦啤酒、烟台啤酒、济南啤酒，仅剩银麦依然挺立。

　　据媒体最新报道，雪花在山东忙于并购并筹备分公司的时候，青啤已经先发制人，提出了最新的战斗目标：“割麦、扫雪、打燕京”，发狠要一统山东！

　　青啤在山东要消灭三个对手，其中雪花、燕京是外来入侵者，银麦啤酒则是当地揭竿而起的“农民军”！青啤意图在两个外敌立足未稳的时候，第一场战斗首先“割麦”（割掉银麦）。

　　青岛啤酒不仅拥有世界级的品牌影响力，更拥有550万吨的巨大产能；反观银麦，这个在沂蒙山腹地的啤酒企业，仅拥有40万吨的产能。

　　这是一场实力悬殊的较量。

　　青啤急于打响“割麦”战役，还有另外一个隐痛：2008年中国啤酒业的增幅从2007年的16％下滑到了不足6％。尽管青啤的增幅略高于行业水平，但在山东市场上，其下滑幅度明显增大，而且曾经占据90％以上的基地市场接连失手，枣庄、日照、潍坊甚至在青岛市，青啤市场受到了来自同一个对手的威胁：银麦啤酒！

　　也就是这一年，银麦啤酒的增幅却超过了37％。

　　作为青啤在山东市场上的第一个战略任务，“割麦”计划能否手到擒来？被“围剿”的银麦啤酒，能否“剿而不倒”，不断发展？　

求生：避开品牌消耗战

　　内无粮草，外无救兵

　　三年前的银麦啤酒正在待“嫁”而沽。当时，英博在南方轰轰轰列购并，雪花在沿江沿海飞速布局，青啤三进济南战役接近尾声，银麦啤酒的主力市场也接连遭受对手的狂轰乱炸。济南市场被青啤用“买店”战术拿下后，各地企业的买店做法风生水起。终端门槛越抬越高的同时，企业盈利能力每况愈下！

　　银麦啤酒没有任何资本背景，在如此残酷的拼杀中陷入了迷茫：自身能力无法抗拒资本的打击，如何才能寻找一个资本靠山，寻得虎口下的一份安全呢？

　　此时的青啤在全国各地东征西战，在山东更是威风凛凛。之前，燕京啤酒为了限制青啤在北京和广西的攻势，买下山东的三孔、无名、莱州，意图威慑，但经营很不理想。一山不容二虎，国内外巨头没人愿意来趟这趟浑水，更不愿意从狼窝里掏骨头。

　　2006年底青啤更是高调宣布融资15个亿，在山东、苏北市场扩产110万吨，此举无异于向国内外巨头发出警示：山东地盘我做主！

　　在青啤势力版图覆盖下的银麦等二、三线企业，几乎成了青啤嘴边的一块肉，其他老虎若敢来和青岛啤酒抢食，等于是向青啤宣战。

　　所以，在2008年底收购烟台啤酒之前，青啤在山东市场接近10年没有购并，而是以攻城拔寨为主要攻击手段，境内的二、三线企业几乎全部处于疲于防守的亏损状态。

　　银麦啤酒也没有地域优势。银麦与青啤总部仅相距300公里，在银麦的周边，青啤已经在济南、日照、枣庄、苏北布局着接近10个分厂，与青岛总部遥相呼应，对银麦形成了半径不足200公里的大包围圈，总产能超过200万吨。

　　银麦啤酒这个当时还不足30万吨的企业，开始陷入内无粮草、外无救兵、找不到盟军的境地。

　　青啤在山东“只打不收”的做法，在长达10年的济南战役中体现得很明确，通过资本拼杀把济南啤酒打败后，短期内不去收购兼并，而是 直接在济南建立新厂，把对手逼入死路，这种不“优待俘虏”的做法让银麦开始考虑自身生存的问题！

　　对一个在陪练中求生存的区域型企业来说，最大的威胁莫过于被逼入绝境。而这也往往最能激发其生命潜能。从此开始，银麦啤酒决心从大包围圈中杀开一条生存的血路！　　

　　绕开品牌短板

　　从品牌传播上与青岛啤酒对抗？银麦曾经尝试过。比如，利用自己的保健啤酒概念，诉求原料中独有的麦饭石和金银花保健功能。银麦还着重宣称水源地，诉求独特的麦饭石高山矿泉概念。

　　但是银麦无论怎样在传播技巧上“出奇”，总避不开青啤百年品牌这个势大力沉的“矛”的进攻。事实上，银麦啤酒在传播上再成功，也只是个40万吨的企业，这些产能理论上仅够全面覆盖两三个地级市而已。更何况银麦是个依靠自身积累发展的企业，没有足够的传播费用。

　　所以，品牌突围之路，对当时的银麦啤酒来说，无疑比蜀道还难！

　　与其如此，不如主动停止在品牌传播上纠缠。

　　没有空中支援，只能依靠消费者的自然传播。银麦啤酒独有的生产工艺和偏甜顺口的口味特点，使它明显区别于其他啤酒的传统酿造口味。依靠自然传播，银麦啤酒在市场中口碑甚佳。此后，银麦率先引导的8度啤酒，竟然成为北方市场的口味代表。

　　品牌有短板，并不是求生阶段时的致命伤。产品的区别，消费者自己会“动口”判断。

所以，忘掉品牌，一度成为银麦迎敌的战斗口号。在市场作战中，区域品牌必须把“喝得到”作为基础，把“喝得好”作为支点。“喝得到”就是利用业代及渠道成员执行力保证网点上本品的健康存在，“喝得好”就是让自己的产品以独有的酒体口味征服消费者，少“喊”（广告）多做！

发力：地面突围，长板出击
　　
　　对手的两大短板

　　品牌无法突围，那就只能寻找其他突破点！

　　此时的山东市场，青啤的品牌战略正在向着“1＋1”战略靠拢——“青啤＋崂山啤酒”的双品牌组合。青啤占据高端，崂啤占据中低端，终端“5元＋3元”的消费模式已经被青啤培育成熟。

　　在市场表现中，它们的点击率在百年品牌的拉动下，畅销无阻。但是快速消费品行业几无例外的命运是，名牌产品价格透明，造成渠道利润微薄（啤酒行业渠道商的毛利甚至不足2％）。产品老化迹象明显，渠道利润难以保证，畅销却不挣钱，成了名牌产品的最大薄弱之处。而这个现实问题是任何大企业都很难在短时间内改善的。

　　同时，对手的单品作战的死穴也在逐步显现！在大面积市场上，单品支持盘子越大，风险就越高。因为随着产品老化，渠道利润无法放大；一旦渠道利润放大，冲货就会成为致命杀手！这个大面积市场上的一个点受到对手的攻击，整个市场就会出现多米诺骨牌效应。　　

　　抗敌战略：渠道作战！

　　品牌不是喊出来的，而是做出来的。品牌只是结果而已，没有企业营销From EMKT.com.cn系统上的过程支持，再大的名牌也只能是“飞龙在天”、无法落地！

　　所以，银麦在知己知彼之后，形成了最终的发展战略：用产品区别竞品，保证“喝得好”；用渠道阻击品牌，保证产品能“喝得到”。

　　银麦战略的整体推进开始由此入手。

　　渠道作战的基础是依托渠道管理去构建自己的阵地。

　　销量＝网点数×流转率，这是渠道驱动型公司理解得最为透彻的一个公式。

　　一场终端争夺的战役由此开始！足够的网点数，加上标准的生动化执行动作，配合灵活多变的终端个性化促销政策。

　　在这场大规模的终端作战中，银麦很好地解决了厂商分工问题，渠道商与分支机构完全融为一体，利用深度分销系统，通过目标管理、时间管理等一系列标准化措施，完全掌控上万个终端卖点及每天的销售细节信息，发现问题马上纠正，更好地解决了因为“大而全”造成的基层拜访动作不扎实、忙于表格填报、数字统计等不利因素。　　

　　快速壮腰，形成团队“势”力

　　在推行渠道精耕系统时，银麦的业务队伍急剧膨胀，从不足百人激增到近千人。

　　银麦深知在深度分销这套系统中，决定成败的关键就是执行力。一旦执行力出现问题，营销管理系统就会有千里之堤毁于蚁穴的危险！而执行力的关键在于指挥作战、市场快速反应的营销中层。

　　因为，当前的市场竞争中，营销管理＝常规兵力武器＋指挥艺术。在敌我双方对阵中，促销手段、让利力度等常规武器的基本差距不大，市场上的胜利，多是将常规动作与指挥艺术配合得天衣无缝，而指挥艺术、管理才能都是因人而异。

　　为此，银麦内部推行了“快速壮腰”，提高管理水平。

　　1．提高区域经理的工作要求：一个合格的区域经理，不仅要会“打仗”，更要会“带兵”，否则就会出现“一将无能，累死千军”的惨剧。分支机构作为企业营销管理的支点，能否拥有一批业务主管，是银麦精耕战略落地的保障。

　　2．及时推出内部学习运动：各个区域均产生内部培训师，内部培训师自选擅长课题，交总部审阅，围绕渠道精耕系统推进和市场操作手法进行巡回宣讲（辅以课时奖励），使管理方法不断得以总结、丰富、复制。

　　3．同时跟进各分支机构主管的竞聘淘汰机制：面对营销队伍的急剧膨胀，银麦啤酒的营销队伍引入了激烈的竞选机制，在“能者上、平者让、庸者下”的鲶鱼效应之下，促使现有管理干部拼命学习、贴近市场，营销团队激情四射的局面逐步成型。

　　从市场表现来看，这支在银麦号称“子弟兵”的队伍，尽管几乎清一色来自沂蒙山区的农村；但是反过来看，由于他们在职业上没有后路可走，在战斗中的拼命精神却明显优于职业化队伍。　　

　　攻防兼备，区域为王

　　银麦面对的不仅仅是急剧膨胀的营销队伍，更要面对习惯于粗放式经营的渠道队伍。

　　银麦啤酒在完成“快速壮腰”的行动中，还迅速将渠道商纳入进来，成功地把自己的嫡系部队（营销团队）与地方部队（渠道成员）紧密结合在一起，形成了自有的“大行销”团队。

　　举例来说，在基地市场中，银麦啤酒把渠道管理的重点锁定在渠道的内部管理中，把自己的根据地市场打造成铁桶一般：

　　1．银麦分支机构把经销商利润核算到每个下属，包括经销商业务人员、司机、车辆等，并辅助经销商对下属人员考核管理；

　　2．当经销商内部考核成熟后，银麦把管理考核动作延伸到分销渠道，并扩大到各个分销网点，深度帮扶渠道，不仅能保证渠道秩序、把渠道力量放大到极致，更能借助渠道将竞品快速封杀出局。

　　“把对手赶出货架，就能把对手赶出市场”的终端管理理念，让竞品始终无法落地生根。而银麦啤酒根据地市场的坚实稳固，使得市场粮饷、各种资源有了供应基地。

　　在开拓新市场时，银麦与经销商携手，形成了主动进攻、集中打歼灭战的套路：

　　1．对目标市场充分准备，集中车辆人力等资源，在旺季前半个月，主动进攻，以终端开发维护为主的地面部队集中发起市场冲击，短期将城区铺货率提高的60％以上；

　　2．利用订单和地面部队的攻击性，频繁袭扰对手，给对手的分销商施加压力，进而重点突破；

　　3．由于对手反应速度过慢，且渠道弱化，所以银麦啤酒一方面用组合策略来迷惑对方的指战人员，一方面借用升级的产品，用利润打动渠道，或摧毁或发动竞品渠道成员反水，造成对手的渠道混乱、短路。

　　行业内普遍采用深度分销模式，企业营销分支机构是市场的“神经中枢”，渠道是后勤运输保障，在银麦看来，成功攻击对手任何一侧，均可能让对手“心肌梗塞”。

　　4．银麦啤酒这种具有游击战特征的进攻策略，并不一味地依赖外部支援，而是快速形成造血功能，以战养战，越战越强，最终达到了“没有枪没有炮，敌人给我们造”的效果。

　　凭借厂商融为一体的战斗团队以及这套“正守奇攻”的市场策略，银麦啤酒曾经多次创造在1～2个月内将对手基地市场改换成自己的万吨市场。

　　也正是借助分支机构与渠道的完美融合，银麦啤酒实现了攻防自如的状态，在竞争最为激烈的山东啤酒市场上杀出了一条血路。