谢锡宙和娄向鹏几乎在同时贴出同相同的文章《做销量，还是做品牌？》，再次引发了关于品牌与销量的争论，金焕民老师的文章《炒饭剩——为平庸辩护》再次勾起了我对过往的回忆。或许，年龄大了，这是常态。

      1996年，我在《销售与市场》发表第二篇营销类文章《不是名牌也畅销》。一个老板看到后对我说，这篇文章显然说的就是他那家企业，为什么不指名道姓？我告诉他，写文章就是写文章，指名道姓就有嫌疑了。老板一笑置之。现在，这家企业理应被人们称为名牌。

      实际上，当时并非不想做品牌，这家企业花过不少钱请人做过品牌，鉴于花钱做品牌是个无底洞，花过不少钱却无效，老板害怕了，才寻找不做品牌也能畅销的方法。想不到，居然做到了。

      真正提出品牌与销量关系的是金焕民老师与王荣耀老师。据王老师讲，有次他与金老师在一起聊天，金老师谈到这个观点，王荣耀立即要求金老师写出来。1990年代，王荣耀老师与专家们的沟通比较频繁，很多文章和观点就是王荣耀老师这样发掘出来的。我们看到，《不做品牌做销量》这篇文章其实是金老师与王老师共同署名。在回顾这段历史的时候，我们不能忘记王荣耀这时确实发挥了伯乐的作用，很多专家是王荣耀老师发掘出来的。

      后来，我还写了一篇文章《品牌不能当饭吃》。这篇文章给编辑时没有署名，编辑结稿时拿着文章问编辑部主任，编辑部主任看完文章后说“肯定是刘老师写的”。

      想不到，我已经被归类了。

      历史比较诡异的是，尽管我和金老师认为做销量比做品牌重要，但我们服务的企业，最终成就了品牌。

      对于销量与品牌的关系，我和金老师一直纠结于没法彻底讲清，直到写作《销量为王》这本书时，我们提出了“用强大的销量破解品牌，用强大的销量托起品牌”这个观点，我们认为才基本讲圆满了。

      品牌的问题，比较难讲清楚，我可能会多写几篇文章。

      从2000年开始，统一方便面连续年销量下滑。最初，公司以为品牌出了问题，加大了品牌投入，结果品牌越做越好，销量越做越差。在人们的概念中，统一还是仅次于康师傅的第二品牌，但实际上销量已经下滑到第5位。对于多数消费者而言，甚至很难说出方便面行业的第4名是谁。

      从2008年开始，统一改变了策略。推出了“老坛酸菜”这个大单品，建立了“以推广为主导”的营销模式。此后，销量连续多年以80%左右的速度增长，再次逼近行业销量第二的位置。

      统一方便面老总刘新华上任后，给高管们每人一本《销量为王》，让我非常吃惊。实际上，统一方便面的销量不仅上来了，品牌形象更好了。

      很多人看到了跨国公司品牌做得好，以为这就是营销成功的全部。其实，在做品牌的同时，他们可能也做好了其它各方面的工作。在中国成功的跨国公司，也是向中国环境妥协最彻底的企业，只不过他们不愿意公开承认罢了。那些在中国失败的众多跨国公司，那个不是响当当的品牌？

      我有一个习惯，每当对营销问题剪不断理还乱的时候，就回归营销的原点开始思考。这就是金老师所讲的，凡事都有个历史背景。

      营销的原点是什么？就是环境导向的思考，就是消费者导向的思考。也就是中国的营销环境到底是什么？与西方发达国家到底有何不同？

      确实，西方营销已经逐步从4P营销向1P营销过渡。1P就是产品（包括品牌），现在最典型的案例就是苹果。这是西方国家的环境使然。

      1P营销使得跨国公司的营销彻底变成“后台营销”，即技术研发、品牌规划、战略规划等营销的后台工作，这正是中国企业所缺乏的。

      中国的营销环境要复杂得多，从能够与世界接轨的大都市到原始的山村，这么复杂的市场环境，给了有些人们认为无法成活的小企业成长的空间。

      复杂、原始的营销环境，使得前台的“营销表演”非常高效，尽管有些人批评这类表演之拙劣，但无法否认其有效。比如，很多跨国公司的中国区CEO上任时，是非常排斥促销的。但很快就发现，不搞中国式促销，销量就急剧下滑。当他们回过味来时，搞促销的狠劲比中国人还厉害。

      有人质疑：没有品牌怎么有销量？这个问题或许在成熟市场国家问得理直气壮，但在中国确实不难做到。

      我们最初提出“不是名牌也畅销”、“不做品牌做销量”这类命题，并非我们有什么理论和坚定的理念，而是面对弱势企业的现实提出的不得已方法。正如金焕民老师所言，尽管有人质疑，我们无意争辩，只是一如继往地强化、完善我们的观点和方法。

      抄近路“做品牌”的想法，确实对老板们非常有吸引力。有的老板去找品牌或策划专家，专家们经常问他们一句话：“你们准备一年投多少钱？”就这句话，立刻吓跑了不少老板。有钱谁不会花呀？当然也有不少老板“砸锅卖钱”也要做品牌的，或许我的见识有限，反正我目前还没有见到最后的成功者。

      我们为资源雄厚的大企业服务过，这类企业当然有实力做品牌，不用提醒，他们肯定知道要做品牌，我们不会反对。甚至可以说，做品牌几乎是人类的本能。

      不论是大手笔做品牌，还是低成本做品牌，对于一些生存艰难的企业来说，都是不可承受之重。在有些人眼里，这类企业或许就不该活。然而，让这些企业活下去，并且发展壮大，营销才有技术含量。

      在营销领域，我不认为花钱有什么技术含量，不花钱却能赚钱才有技术含量。让资源雄厚的企业发展起来固然也需要本事，但让几乎活不下去的企业活下去才是真本事。

      正是对于中国弱小企业竞争地位的认知，才促使我们提出与营销界主流声音不同的看法。对这类另类的看法，我们从理论界得到的赞许少，但企业界（特别是中小企业）赞许的却较多。

      我在很多场合说过，中国企业研究毛泽东和邓小平比研究西方营销理论更重要。

      整个共产党内，没有任何人比毛泽东更理解中国革命的现实状况，毛泽东思想被全党接受，并非党内信服他的理论，而是他带领共产党取得了革命的成功。

      第二个深刻理解中国现实的是邓小平，同样不是人们信服他的理论，邓小平理论实际上是不象理论的理论一。因为他带领中国人民富裕起来了，所以人们把他的思想总结为邓小平理论。

      在毛泽东上井冈山之前，共产党搞过南昌起义、广州起义，声势都不算小，但都失败了。毛泽东本人也搞过秋收起义，失败得也很快。

      论在共产党内的地位和对蒋介石的威胁，南昌起义的领袖们都比毛泽东大。当时的党中央也设在上海。然而，当毛泽东拉着秋收起义的队伍上井冈山后，整个形势发生了巨大的变化。

      井冈山，一个历史上几乎不受关注的落后地方，竟然成为整个中国的焦点，党中央搬到了井冈山，蒋介石的围剿也主要针对井冈山。

      为什么井冈山突然那么受关注？因为毛泽东的队伍壮大了，有实力了，毛泽东的影响力也就扩大了。

      在当时，美国和英国是“世界品牌”，日本是“亚洲品牌”，蒋介石是“中国品牌”，中国还有无数的“区域品牌”，毛泽东是什么品牌？被蒋介石称为“共匪”，拒绝承认毛泽东的品牌地位。

      毛泽东没有去做“品牌”，但毛泽东在不断壮大实力。有了实力，就是公认的品牌。毛泽东的这种做法，被王明们瞧不起，认为“山沟里出不了马克思主义者”，每到危险时刻，毛泽东就被重用。每到打完胜仗，毛泽东就挨批判。

      毛泽东和邓小平对中国的理解是深刻的，所以他们最后都成了伟人。现在，营销界有多少人在真正理解中国营销的环境，然后提出行之有效的理论和方法。

      中国营销的最重要的环境要素，就是中国很多企业刚诞生，就遭遇改革开放，就开始与跨国公司同台竞争。

      弱势与强者的竞争。这是中国营销面临的基本现实。尽管现在已经有不少企业强大了，但与跨国公司相比，仍然是弱者。格兰仕的常务副总裁俞尧昌参观三星后说，格兰仕的技术储备已经到10多年后，格兰仕根本不可能在短期内赶上。

      这个世界上有太多的人研究强者的竞争逻辑，很少有人研究弱势的竞争逻辑。毛泽东的特别之处就在于善于研究弱势的竞争逻辑，所以总是“以少胜多”、“以弱胜强”。

      因为强者都特别重视品牌，或者说品牌是强者的主要竞争要素，于是，弱者应该像强者那样行事，然而就能够成为强者。这是逻辑上的错误。

      弱者如果是强者的小型版，那么，弱者是难以成为强者的。弱者只有遵循与强者不同的逻辑，才能颠覆强者。

      强弱竞争，我们一直强调：弱者怕什么，我们就做什么。而不是强者做什么，我们就模仿什么。

      毛泽东研究的是对方的弱点，毛泽东的做法是成为强者的对立面。这是人成功的逻辑。

      我与金焕民老师曾经想全面研究毛泽东思想形成的逻辑，然后据此研究中国营销成长的逻辑。可惜，这个问题太大，我们没有深入下去。

      中国营销环境最大的特点，就是有巨大的战略回旋空间。沃尔玛崛起于美国的乡村小镇，但在中国离乡村小镇还很遥远。

      战略回旋空间越大，隐藏的市场机会就越多。

      美国未来学家奈斯比特说，成功不是因为解决了问题，而是因为抓住了机会。对于弱小的中国企业，现在还不是拼资源的时候，没有品牌照样做销量，或许在全世界都很困难，但在中国并不难。

      营销有两种导向：一种是资源导向；另一种是机会导向。如果你的资源足够充足，你尽可以花钱去做事，比如做广告、做品牌等等；如果你什么资源都没有，你能做什么？

      我们经常面对这样的企业：在有些人眼里，它们根本就不该活下来。但是，很多企业却做大了。

      在相当长时间内，中国的多数行业仍然是大中小并存。有些企业已经积累了足够的资源，有了做品牌的资本。但是，中国多数行业的格局还是可以颠覆的，也就是说，弱势企业还有机会。

      我们一直在考虑，弱势企业怎么成长。

      通过做品牌拉动销量，与通过对企业的彻底改造推动销量，如果可以选择的话，当然还是做品牌来得快速、简单。

      我们承认品牌的巨大拉动作用，而且只要有资源作保证，做品牌只需要少数人的参与就能够迅速拉动销量。对于做咨询的人来说，这是最简单的方法。如果做得好，短期内的销量是有保证的。

      不做品牌做销量，其实是最艰难的事，需要对整个营销系统进行彻底改造。正因为如此，我们没有做过项目式咨询，都是做系统服务。与某些咨询公司拿出漂亮的策划方案不同，我们几乎没有拿过像样的方案。

      我听说过这样一个故事。一个有点知名度的专家给企业拿出一份策划方案，执行效果不佳。老板找专家问罪。专家说“方案没问题，你们的执行有问题”。老板回答得很妙：“你们明明知道我们的执行有问题，为什么还拿出一个我们执行不了的方案。”这个故事，换话“翻译”很有意思，大夫的处方没问题，但病人的病有问题，大概就是这个意思。

      品牌做好了，当然能够产生销量。问题是：没有品牌到底能否做成销量。如果能够做成，那么，企业就有了成长的另一条道路。

      不要以为我们是反对做品牌的，不是，我们只是反对把做品牌当作唯一的一条路。

      我们的实践已经反复证明，没有品牌照样做销量，有了销量自然能够成就品牌。

      麦肯锡认为，绝对的销量产生绝对的品牌。沃尔玛没有刻意做品牌，它在广告上的投入是不到其对手的一半，但谁能说沃尔玛不是响当当的品牌？