T公司是中原一家年销售额8000万元的小企业，所在行业的产业集中度很高，龙头企业都是50亿～200亿元的巨头。10亿元以下规模的企业连生存都很困难。
这家企业本来就是靠低价在区域市场生存。2007年原辅材料开始涨价，把本来微薄的利润压榨到亏损的边缘，原料继续涨价就意味着亏损，亏损就等于把企业逼向死角。老板的本意是，实在不行了就转行。
其实，像T公司这样面临转行或关闭的企业有一大批。
一线找到突破口
老板找到我们的时候，我们没有给他们讲涨价的道理，而是一起到零售终端考察。考察后发现，大企业比T公司还困难。
大企业的困难，一是政府不让涨，因为有一定规模的食品企业已经纳入了政府价格监控的范围，价格已经不再仅仅是市场行为。即使大企业想涨价，也要过政府这一关。
二是大企业之间相互对峙，谁也不敢率先涨价。大企业之间有很强的防备心理，即使坐在一起开行业会，也不敢透露口风。
调查发现，大企业已经在搞变相涨价，他们的做法是改变销量结构，扩大高端产品的销量，压缩低端产品的销量。有的甚至扬言要放弃低端产品。
大企业产品结构的变化，给中小企业腾出了市场空间。
考察还发现，中小企业大多没有思路，没有行动，没有涨价能力。有些企业采取偷工减料的方式涨价，这等于自掘坟墓。更有一批小企业准备大逃亡。
在办公室里找不到的办法，在市场一线找到了。原来觉得自己很困难，现在发现所有人都有困难。
涨价新理念
以往召开销售会议，业务员提出的要求都是“产品更好一点，包装更美一点，价格更低一点，政策更好一点”。考察发现，通路产品营销的关键不在于价格，而在于“价差”（利润）。谁能让终端赚钱（有利润），他们就能把产品卖出去。只要产品涨价能涨出终端的利润，涨价就能够成功。
消费者不是对便宜的产品感兴趣，而是对“占便宜”的产品感兴趣。越便宜的产品，消费者可能越占不到便宜。
活跃市场的办法不是做渠道促销，而是把价格涨上去，然后用涨价后的政策让消费者“占便宜”，让终端有利润。这样的涨价才能成功。
鉴于原料涨价后多数竞品采取防守策略，公司完全可以利用机会扩大市场区域，通过新区域扩张和新产品推广应对原料涨价。
涨价举措
根据涨价新理念，T公司采取了四条措施应对涨价。
第一，升级产品“树高打低”。即用高价位产品与低价位竞争。
该行业的产品价位有0.5元、0.8元、1.0元、1.2元、1.5元、2.0元、2.5元等多个价位区间。以往的竞争通常是同价位的产品竞争。在涨价期间，公司“树高打低”，用0.8元的产品打击0.5元的竞品，用1.0元的产品打击0.8元的竞品。
这是涨价期间一种特别有效的办法。因为高价位产品的政策比较优惠，终端有利润，消费者“占便宜”。
“树高打低”不仅令产品升级成功，而且低价位竞品整体退出市场。
第二，设立两支销售队伍。
以前的业务员队伍只能负责维护市场。涨价期间需要活跃市场，最有效的办法是通过人员和政策共同活跃市场。因此，T公司组织了几支“突击队”，突击队的任务是短期内迅速启动新市场和新产品。
第三，厂商协销。
单独依靠经销商涨价比较困难，要协助经销商度过涨价最艰难的时期。T公司要求“突击队”在一个市场通过10天的突击，迅速启动市场，给经销商强大的信心。
协销的结果表明，以往可能需要数月或数年才做到的市场拓展，在不到一个月内就可以完成。公司比喻这种方式为“猛火烧开水”。通过协销，打消经销商对于涨价的疑虑。
第四，重点突击“隐性KA”。
企业通常把销售分为KA和渠道销售两种模式。T公司认为KA拼的是高投入，公司没有这个实力。传统渠道销售又因为终端规模小，公司找不到“着力点”，只搞渠道促销，效果很差。
T公司的思路是：KA之所以受厂家重视，不惜高额投入，就是因为KA的客流量大。那么，我们能否把客流大的所有场所都称为KA呢？大卖场、商超是众所周知的KA，那么菜市场、集市、学校这些客流量大的场所就可以称之为“隐性KA”。
T公司提出一个口号：把菜场当做卖场做，把集市当做超市做。把KA的动作手段应用到菜市场、集市、学校等隐性KA，使这些隐性终端从消耗资源的终端变成聚集资源的地方。
正因为找到了渠道的“着力点”，活跃市场才找到了独特的场所。在隐性KA的营销活动表明，一个集市的销量可以顶得上以往一个月的销量，一个菜市场成功的销售活动可以带动一个社区零售终端的销售。
扩张性涨价的成果
T公司扩张性涨价的结果如下：
80%销量的产品实现升级，升级1～2个档次；
半年内销量增长40%；
客户信心增加，大客户增多；
有效客户数量增加40%（新客户）；
赢利能力比涨价前反而有所增强；
战略性区域市场基本成型，以前是孤岛型市场，现在是连片市场；
银行对公司信心增强，新增1500万元贷款；
准备扩大生产能力。因为有些同行无法承受涨价，准备退出市场，廉价卖设备，T公司准备乘机实现低成本扩张……