“大浪淘沙”的销售团队建设
中国企业营销人才队伍的筛选一般都经历下列四个阶段：第一阶段，感觉式的海量招聘；第二阶段，走过场式的入职培训；第三阶段，摸着石头过河式的试用期；第四阶段，大浪淘沙式的人才筛选。
本土企业招聘销售人员主要靠感觉式的面试，那些“久经应聘”的老业务员的“应聘能力”通常超出企业人力主管的甄别能力。因此，招聘的关口通常是不可靠的。正因为无法把握招聘的关口，通常只有通过海量招聘，以备试用期“大浪淘沙”。
少则一两天，多则七八天的入职培训，基本上是走过场。培训的结果通常是“好像什么都懂，其实什么都不会”。因此，新聘业务员通常是一张白纸进入市场的。
业务员通常有三至六个月的试用期。有销量就留用，没销量就自然淘汰。由于业务员试用期基本上是摸着石头过河，结果是大多数新聘业务员都“掉到河里了”。
海量招聘的结果是人员留用率很低，如同沙里淘金一样困难。本土企业试用期的留用率通常在10%～50%，平均值大约是25%。即4名员工留用1名。75%的淘汰率中，即有厂家淘汰业务员，也有业务员淘汰厂家。
上述销售人才培养模式的特点是速度慢，不知道哪批新人里面有高手，即使偶尔发现个别能人，也是靠碰运气而不是靠企业的体系。海量式“大浪淘沙”带来的另一个结果是人才成本特别高。本土企业经常有这样的“不对称感觉”：业务员觉得收入不高，老板觉得费用不低。因为平均四名新人才留用一名，被淘汰的三人的费用要全部分摊到留用的一个人身上。三个人三至六个月的试用期的费用，基本上相当于一名合格业务员全年的费用。
快速，批量，低成本
“试玉要烧三月满，辨才须待七年期。”古老的用人观正在受到挑战，因为信息社会人们的期望更高，实现期望的速度更快，多数新人没有等待“七年期”的心理承受能力。人力资源部传统的培训方法早已过时。因此，必须“发明”一种更快速有效的培养方法，这种方法应该把培训与工作结果起来，工作就是培训，在培训中工作。中国人寿每年需要补充20多万新人，他们专门成立了一个部门：育成部。重庆希望集团为了解决新型人才问题，也专门设立了一个新人孵化基地，凡新招聘的业务员一律进入孵化基地，合格后再分配岗位。
无论是“新手育成”还是“新手孵化”，都是贯彻一个基本原则：绝不让一个新手“跑单帮”，绝不让新手“摸着石头过河”，绝不让新手“自生自灭”。
以往的试用期，以三个月为期看结果，淘汰率很高。在“育成”制的培训体系之下，所有新手都在“教练”的监控之下工作，是否适合做销售工作，七至十天内就能够比较准确地判断。如果不适合，就立即予以淘汰，根本不必等到三个月试用期满。因为招聘把关很难，现有的选聘体系还很难准确甄选人才。但传统的试用期是以“跑单帮”为假设工作方式的。“跑单帮”体系没有过程监督，只有结果考核。而形成销售结果不能少于三个月。这就是传统试用期考核的弊端。
“海量招聘→十日内筛选→三个月育成”，这就是新培训体系流程。因为把筛选过程提前了，所以新手留成率大大提高。因为新手在“教练”的全程指导下工作，边工作边校正，新手上手速度很快，接受能力较强的新人一个月就能够育成合格，培训速度大大加快。由于留成率高，培训速度加快，由于过高的淘汰率所产生的人力费用也大大降低。
2007年8月，我们在服务一家企业时发现，该企业创业10年只有约80名业务员，这些业务员都是能力非常强的“单帮”业务员。为了培养80名业务员，该企业十年内招聘的业务员是现有人员的十倍。这80名业务员是大浪淘沙海选的结果。老板非常清楚，只要能够快速增加合格业务员的数量，销量就能够快速上升。
我们给该企业制定的目标是：2008年销量比2007年增加100%，销售人员必须比2007年增加200%。对企业来说，这几乎是一件不可能完成的目标。
我们采取的措施是：挑选6名既有一线操作经验又有指导能力的业务骨干组成“育成基地”的教练班子，分三批招聘业务员，所有新手都是没有工作经验的毕业生和部队转业士兵。每个基地有10～20名新手。新手全部集中管理，新人全部采取团队工作方式，不让新手“跑单帮”，人员之间不断组合，通过组合考察业务员的特长。采取“早请示，晚汇报”——“白天工作，晚上总结”的工作和培训方式。每隔一个月人力资源部考察一次，合格者当即从“育成基地”调出，补充到工作岗位上，成为“跑单帮”的业务员。采取这种全新的人才育成方式后，短短6个月内人员激增200%，而新手淘汰率不超过5%。（文章编号：3080216，收藏请编辑短信AA加文章编号发送至66556619）