日志
诊断中国经销商
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崛起于20世纪80年代的经销商，兴盛于短缺经济时代，进入过剩经济时代后，正面临着边缘化、小型化的威胁，面对着强大终端和强大厂家的双重挤压，生存愈加困难。每次渠道革命，其对象也都是经销商。当越来越多的生产企业的老板们被称为企业家时，销量超亿元的经销商们还只是不受社会关注的“生意人”。经销商没有自己的“代言人”，没有自己的“组织”，没有自己的“研究人员”，没有自己的“声音”。作为一个散落的群体，经销商只有通过打拼来证明自己。经销商“底气不足”、“底子不厚”的现实决定了经销商要想在不断变幻的环境中生存，必须学得更快，付出更多。
经销商为什么总做不大
典型现象：经销商不敢“招兵买马”，扩大队伍。
案例：一家饲料经销商，生意做得很好，开发客户、送货、收款、技术服务都是自己带着一个侄子亲自干。因为人手有限，大多数时间忙于给客户送货，没有精力开发新客户。厂家一直建议经销商招聘业务员，扩大队伍。初期，经销商说“养不活”业务员。但厂家给经销商算了一笔账，根本不存在“养不活”业务员的问题。后来，经销商又以“害怕业务员成为对手”来搪塞。厂家依靠该经销商扩大市场的打算只好作罢，不得不采取“多家分销”的策略。
诊断：大多数经销商仍然是“个体户”，没有实现向“公司化经营”转型。个体户的状态，就是自己身兼数职，所有工作一人扛，最多找几个亲戚当助手。这样的经销商，即使再能干，市场又能做多大？因此，能否扩充队伍并管住队伍，成为经销商能否做大的关键。
很多经销商是基于“珍惜钱”而不敢招人。在一些经销商的意识里，对那些作助手的晚辈亲戚只用管几顿饭，再象征性地给点钱就可以了。而招聘了业务员，还没有业绩就得发工资，而且不贴心。因此，“抠门儿”成了经销商做不大的重要原因。针对这个问题，一家企业采取的措施是：先由厂家招聘几个当地业务员，由厂家发工资，由厂家指导着做市场，等市场做起来，销量能够养住业务员后，再把厂家业务员转换成经销商业务员。其实，只要销量能够明显增加，经销商还是愿意招业务员的。只不过经销商短期账算得精，长期账不敢算，才不敢招业务员。
有些经销商则是由于过去招人的教训而害怕招人——能力差的人不顶用，能力强的人容易跳槽或单干。这实际上是缺乏对业务员的管理能力。
大多数经销商的特点就是只会自己干，不会带着人干。而市场要做大,不仅需要会做生意,更要会管理。因为，管理就是通过别人使工作得以完成。规模做得大的经销商，不仅要自己能干，更要带领一批能干的业务员，而且能干的业务员还不会对自己造成伤害。真正做大的经销商，是企业家型的经销商。企业家型的经销商是既能创业，又会管理的经销商。企业家型经销商通常是这样做大的：
做经销商初期，一定要亲自做，不亲自做就不可能真正熟悉市场，也就不可能管控业务员。
规模扩大后，一定要带出几个得力助手。通过言传身教，带出第一批队伍。这些助手可以是自己的家人，也可以是亲戚朋友，还可能是招聘的业务员。为了防止跳槽，不妨把核心业务员抓在自己手里，或者对客户实现“双线管理”，保证不会因为业务员跳槽或离职而流失客户。
规模扩大到一定时候，靠助手已经不行了。此时要设立相应的机构，招聘专业人员，实行分工负责，建立公司化管理的雏形。如果让得力助手“跑单帮”，助手离职很容易带走客户。一旦实现专业分工，每个人只干销售工作的一部分，任何人离职对市场影响都不大。
最后，实行公司化管理，有专业管理人员和监督机构，制订相应的制度，按计划工作。小经销商的所有工作都装在自己脑子里，上班10分钟就把工作交待完毕。规模扩大后，就要实行计划管理、制度管理。
已经做大的经销商都有这样的体会：做个小经销商很容易，因为一切都在自己脑子里，都在自己掌控之中；真正做大后管理也很容易，因为已经能够聘请专业人士，按照专业分工管理；最难做的是在“从小做大”的过程中，哪种管理方式好像都不行，不仅管理模式没有定型，而且销量增长受到影响，费用还不低。如果回到小经销商模式，将永远是个小个体户。只有突破成长的瓶颈，才能真正“化蛹成蝶”。
厂家为什么淘汰“功臣经销商”
典型现象：“辛辛苦苦二十年，一夜回到解放前”。企业的发展历史，就是一部淘汰“功臣经销商”的历史。
案例：笔者受邀为一家农药企业培训经销商。在培训结束的晚宴上，笔者被安排与优秀经销商同桌交流。有一位经销商说，我们这些优秀经销商都是最近几年才“下海”，五年前的经销商，现在大多数已经消失了。他总结经销商有“五年一轮回”的规律。
诊断：“功臣经销商”被淘汰是一个沉重的话题。但是，当厂家不淘汰“功臣经销商”，就可能被市场淘汰时，厂家可能就不得不痛下重手。
一个时期的功臣，可能就是另一个时期的罪臣。那些为企业发展立下汗马功劳的“功臣经理”、“功臣业务员”不也是不断被淘汰吗？这似乎不近人情，却符合市场发展的规律。我曾经密切关注的一家食品企业，10年时间内已经更换了3批经销商，几乎每隔三四年就淘汰一批经销商。实际上，这也是其他行业淘汰“功臣经销商”的周期。
1997年之前，快速消费品行业基本上都是省级经销商代理为主。2000年后，如果厂家不搞市场重心下沉，厂家就会消失。厂家为了不消失，就一定会淘汰“省代”、“市代”。现在，基本上是“县代”为主。
营销环境变了，经销商赖于生存的“本钱”也在变。以前自夸的经销商，以前的“功臣经销商”都可能被淘汰。
经销商要学会“利用”厂家
典型现象：经销商是被厂家“养”大的。
典型现象：与优秀厂家打交道最难。
诊断：在现实中，确实有一部分经销商做市场要比厂家杰出，甚至厂家已经快垮了，还靠个别经销商硬撑着。但那毕竟是少数。在厂商关系中，优秀厂家不仅输出产品，还输出新思想、新理念、新方法。优秀厂家的进步通常总是快于经销商。在渠道革命中，总是厂家革商家的命，而不是相反。这是不争的现实。
经销商找厂家，应该找什么类型的厂家？强势的厂家，店大欺客，经销商讨不到什么便宜；弱势的厂家则是扶不起来的“阿斗”。因此，最合适的厂家应该是规模不大，但成长潜力很大的企业。找到这样的厂家，厂家做大了，经销商自然也就做大了。
经销商如何寻找优秀厂家？我认为主要看三点：一看产品是否有潜力，二看管理是否完善，三看老板是否优秀。所以，经销商不要被动地等厂家上门，而要亲自到厂家，下车间了解管理情况，到实验室了解新产品开发情况，会见老板了解老板——“有多大的老板，就有多大的企业”。
只看销售政策，不了解厂家情况的经销商，迟早要吃亏。因为与优秀厂家打交道最困难。普通厂家，什么都敢承诺，先把钱弄到手再说，而优秀企业不一定给很多承诺，但言而有信；普通厂家，什么政策都敢给，根本不害怕市场混乱，而优秀企业一定有很多条条框框，给政策要有流程；普通厂家，毛利看起来很高，但可能不能持久，优秀厂家，着眼于长远，毛利低但很稳定；普通厂家，卖不动就赊销，好产品也被卖贱了，而优秀企业轻易不做赊销；普通厂家为了短期利益而损害消费者利益（如降质降价），而优秀厂家明白坑人的事也许能挣一笔小钱，但不可能做大。因此优秀企业有自己的道德底线，不仅对自己负责，也对经销商负责。
除了向厂家要政策，经销商还要学会向厂家要点别的。优秀厂家是经销商最重要的资源，经销商一定要用足用透：当经销商遇到问题时，可以要求厂家派营销专家现场会诊；优秀厂家有培训师，经销商可以请来培育自己的业务员；优秀厂家有技术人员，经销商可以请来做技术培训和技术服务；优秀厂家有良好的管理系统，经销商可以请厂家帮助设计管理系统；优秀厂家有能力较强的业务员，经销商可以请来帮助开发市场。
经销商需要新型赢利模式
典型现象：经销商的销量越来越大，利润越来越薄。
诊断：“好卖的产品不赚钱，赚钱的产品不好卖”。不仅厂家面临这样的困境，经销商也面临这样的困境。面对这种现象，经销商以前的策略是：先只管销量，只要销量上去了，年底厂家一定不会让自己赔钱。前几年，很多厂家年底增加“返利”力度，就是为了满足经销商的这种愿望。
传统赢利模式被称为“规模经济”的赢利模式，即销量越大，利润越高。做营销就只做销量。现在已经进入了“规模不经济”时代，销量越大的产品赚钱的可能性越小。因此，厂商都必须寻找新的赢利模式。对经销商而言，可以采取下列三种赢利模式：
1.小批量产品群赢利模式。主导产品价格透明度高，是对手的靶子，每个竞品都在围绕主导产品出政策。主导产品是经销商的带货产品，通过“透支”主导产品带动其他产品销售。主导产品承担着这么多功能，想赚钱就难了。而非主导产品的赢利环境就比较宽松。比如，麦当劳汉堡包的价格非常透明，想让汉堡包赚钱就很难。但奶昔、苹果派、海鲜汤之类产品的价格，普通消费者不那么关注，赢利空间反而很大。因此，当你在麦当劳点完汉堡包后，服务员向你推荐的小产品，通常是赢利最丰厚的产品。
尽管小批量产品赢利能力很强，但销量太小，总体利润不高。但是，如果有一大群小批量产品，积沙成塔，利润就可以实现了。因此，小批量产品是利润的主要源泉。
在小批量产品群赢利模式之下，我们应该建立一些新理念。比如，对于某些产品，销量扩大会把赢利产品变成不赚钱产品，就意味着营销失败。以前遇到产品销量不大就会通过降价扩大销量，现在可能要反其道而行之。
2.产品结构赢利模式。新的营销理念是：规模分摊费用，结构产生利益。经销商要想赢利，可能必须低端、中端、高端产品“通吃”才行。低端产品是价格敏感型产品，销量大，利润低，价格不能太高，要敢于打价格战。低端产品的主要作用是“带货”、“配货”，通过低端产品扩大规模，打开通路，分摊费用，养住人员。中端产品既能产生销量，也能产生利润，是利润的主要来源。当低端产品分摊费用后，中端产品的“毛利”就是“净利”。高端产品是形象产品，销量小，毛利高。因此，对不同的产品，在价格策略上千万不能一刀切。
3.新产品赢利模式。当销量下滑或遇到强有力的竞品时，经销商本能的做法通常是拿老产品做促销。如果竞争成功，赢得了市场但失去了利润；如果不参与竞争，利润和市场都会失掉。正确的做法是：拿新产品参与竞争。新产品参与竞争，失败也是成功。
新品上市，价格便宜一点还是贵一点？一般人认为，便宜点好卖。这其实错了。消费者并非想买“便宜”产品，而是想买“占便宜”的产品。什么叫“占便宜”？原先比较贵的产品，现在用较低的价格买得到了，就叫“占便宜”。因此，新品价格，不是用来销售的，而是用于定位。通过高定位，给人以“好产品”的感觉。在市场推广过程中，新品价格“高开低走”，就给人以“占便宜”的感觉。这样推广新品，不仅成功率高，而且利润高。
经销商如何获得厂家支持
典型现象：经销商大多数申请政策支持的报告会被“枪毙”或“拦腰砍一半”。
案例：一家经销商为了在春节前压货，给厂家写了一份促销报告，申请低档产品“五送一”的促销政策。厂家的财务人员经过核算，认为低档产品的毛利本来就低，这么大的促销力度，厂家会严重亏损，建议不予批准。经销商觉得很委屈，这么做也是为了培育市场，经销商为铺市场，已经赔钱了，厂家似乎也应该表示表示吧。
诊断：除了极少数“要市场不要命”的厂家，大多数厂家在出台销售政策时都有底线，这个底线就是成本。厂家可以不赚钱，但要厂家出台赔钱的政策，厂家一定会犹豫再三。因此，经销商在申请厂家支持时，一定要了解厂家的心态。
厂家的心态是：不怕花钱，就怕花钱没效果，或者害怕投入是个无底洞。有家经销商向厂家申请100万元的广告费，原因是“别的厂家做了，你们也得做”。这样的政策，厂家一般不会给。后来把厂家逼急了，老总说：“如果你觉得有效，我们可以签订一个协议，你先垫支100万元，如果真有效，我愿意给你200万元。如果无效，100万元由你自己出。”经销商当然不愿意。经销商没信心，厂家又怎么敢花钱？
我见过一些促销报告，根本就没有被批准的希望。比如，“别人这样做了，我们也必须这样做”，“别人的力度比我们大得多”，“不这样做市场就不行了”。这样的政策属于“救急”政策，“救急”是为了保证市场不下滑。厂家做市场的目的是为了“做成”。所以，申请政策有“正向政策”和“负向政策”两种。“负向政策”是为了“救急”，“正向政策”是为了“做成”，两种政策给厂家的感觉不一样。
我把厂家的政策比喻为“见苗浇水”，看到种子发芽了，有希望了，才舍得把有限的水浇下去。比如，经销商向厂家申请做广告铺货，中小企业通常不会同意。因为连铺货都困难，销货就更难了。如果已经把货铺下去了，有人“卖”了，只要做广告，就有人“买”，买卖就做成了，厂家可能比较快地投广告。
除了要了解厂家的心态外，我还向经销商提供下列建议：第一，要树立“良民”形象。厂家不会向滥用资源的经销商提供支持。尽管有些“耍赖”的方法也能获取厂家暂时的政策支持，但只有获得厂家尊敬，才能获得长期支持。第二，要求厂家派最优秀的业务员。因为越是优秀业务员，向老总申请政策的成功率越高。第三，掌握各级经理的政策权限。不同的厂家，政策分配权限不一样。不同力度的政策，要向不同级别的经理申请。第四，不要轻易“通天”。因为这样会“得罪”各级经理，经销商不可能大事小事都“通天”。最后，给经销商介绍一个申请政策成功率高的小技巧。“政策申请”和“政策使用”可以分开，经销商把申请到手的政策经过“二次组合”后使用。比如，经销商同时申请5种产品的政策，如果每种产品的政策力度都不足够大，属于“挤牙膏”式的政策。那么，在使用政策时就要集中使用，即把所有政策集中到一二个品种上，通过少数品种带动大多数品种。这种策略叫做“一人得道，鸡犬升天”。这种做法，既保证了申请政策的成功率，又保证了使用政策的有效率。
配送能力是经销商生存之本
典型现象：厂家的重心在逐步下沉，厂家在做终端。经销商是否会最终消失？经销商最终靠什么生存？这是很多经销商非常担忧的问题。
诊断：厂家为什么要借助经销商而不是亲自做终端？可口可乐和宝洁的品牌拉力够强大了吧，他们为什么还要发展经销商？只有把厂家对经销商的真正需求弄明白了，经销商才能永远立于不败之地。
中国市场的独特性在于消费者分散，9亿农民分散在广阔的大地上。同时，现代商业不够发达，中小终端仍然是二、三级城市的主流商业形态。这种市场格局决定了在营销中，通路比品牌更重要。可口可乐的营销策略，以前叫3A策略（买得到、买得起、乐得买），现在已提升为3P策略（无处不在、物有所值、心中首选）。无论是3A策略还是3P策略，首先提到的还是通路，“买得到”和“无处不在”讲的都是通路问题。尽管如此，可口可乐的通路仍然做得不够好，在很多三线城市和农村市场，可口可乐仍然“买不到”。
经销商不要以为自己的下线客户是多么重要的资本，其实客户很容易“反水”，再好的客情也难抵利益诱惑。经销商生存最重要的能力是配货和分销能力。失去了这个能力，经销商总是要被厂家无情抛弃的。目前，厂家发展经销商最重视两个要素：一是要有资金，拿现金进货。能够做到这一点的经销商很多。二是要有配货和分销能力，把货送到中小终端。第二条才是厂家对经销商核心的要求。
其实，厂家也想做终端。2000年厂家不是刮起一股“决胜终端”的旋风吗？其结果是KA店由厂家直接做了。然而厂家不愿做中小终端，因为费用太高做不起。但经销商来做配送，成本就比较低。首先，经销商可以“配货”，即方便面、火腿肠、饮料等货品一齐送。配送成本自然降低。其次，经销商的人力、车辆成本都很低。经销商可以用“奔马”家用车送货，厂家可以吗？因此，经销商的生存之本，或者说最值得炫耀的能力就是低成本的配送能力，经销商只要把“账”算给厂家听，再表明自己具备这样的能力，厂家很难不动心。
（文章编号：10312）
（编辑：袁 航market@vip.sina.com）
河南曾有一家很知名的彩电经销商，当一家彩电企业找他商量代理时，他自夸：在河南，除了XXX，我是第二。他本以为以他这么大的销量，会“镇住”厂家，哪知反而失去了做代理的机会。因为该企业寻找代理商，不看销量，只看模式。该经销商销量虽大，但模式落后，销量正在逐步下滑。后来，该经销商被迫放弃做经销商，改行做其他行业去了。
其实，类似该经销商不合时宜“自夸”的现象还很多。比如：
“我的地盘大，市场覆盖面大。”厂家疑问：地盘虽大但铺货率大不大？市场占有率大不大？销量大不大？是跑马占地还是精耕细作？
“我的下线客户多。”厂家疑问：客户数量多，质量高不高？是终端客户多还是二批多？
“我的车辆多。”厂家疑问：是用于窜货的车辆多还是用于服务的车辆多？是用于客户服务的车辆多还是小轿车多？
“我做的品牌多。”厂家疑问：品牌多能否都做得起来？是否有“一人得道，鸡犬升天”的品牌。
“我的产业多。”厂家疑问：产业多是否会分散精力？是否已经涉足风险性产业？是否对我们不够重视？
“我的销量大。”厂家疑问：销量是否在本地消化？是否有窜货之嫌？
一家快速消费品的县级经销商应该具备什么样的配送能力，要先看看他应该向多少个终端或二批分销。一般来说，人口100万、有20个乡镇的县级市场有下列终端：乡镇二批（按每个乡镇5个二批计算，共有20×5=100个），高中小卖铺（按每个县3所高中，每所高中3个小卖铺计算，共有3×3=9个），初中小卖铺（按每个乡镇1所初中，每所初中3个小卖铺计算，共有20×3=60个），交通主干道上三叉路口或十字路口的二批（按每个乡镇5个路口，每个路口2个二批计算，共有20×5×2=200个），交通主干道附近的大村庄（这些终端送货比较方便，按每个乡镇给5个村庄送货，每个村庄2个“代销店”计算，共有20×5×2=200个），县城小商店（按200家计算）。
这意味着县级经销商要把市场做透，必须向700～800家终端送货。如果按一辆送货车5天一个循环，每天给30个终端或二批送货，经销商需要5辆以上的送货车。
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