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中国营销，告别“潮流”
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趋势不是潮流。潮流是爆发式的，趋势是渐变的；潮流是易感知的，趋势则不易感知；潮流只需要观察，趋势却需要洞察；潮流只需研究现象，趋势则要研究背景；潮流可能是感性的，趋势则是理性的。
以往，一个时期的营销方向往往以营销潮流命名，如策划制胜时代、品牌时代、广告时代、终端竞争时代、通路为王时代。当一种营销潮流“地球人都知道”的时候，营销工作就变得相对简单，企业很容易把握营销的方向。如今，当潮流淡化为趋势，由于趋势的多元化，也由于趋势对企业“温水煮青蛙”式的影响方式，把握营销方向开始变得极其困难。
营销趋势的多元化、多要素化，主要基于中国市场当前独特的营销环境：中国产业发展极不均衡，有些产业已经出现世界级企业，呈现寡头竞争状态，而有些产业还处于完全竞争状态，成千上万家企业混战其中；中国市场区域发展不均衡，既有与现代市场接轨的国际大都市，也有落后甚至原始的乡村市场；中国消费层级拉大，消费差异扩大，需求多元化。这些背景加剧了中国市场营销趋势的多元化。
趋势一：营销导向将从“消费者驱动”向“驱动消费者”过渡
在经历了生产导向、产品导向、推销导向后，现在是消费者导向居主流的营销阶段。消费者导向最直白的表述就是：消费者需要什么，企业就生产什么。然而现在消费者导向面临的问题是，当市场调查人员询问消费者还希望购买什么产品时，消费者可能会说：“（除了买不起的）好像什么都有了。”
除了钱什么都不缺，这让那些市场研究人员无所适从。虽然这并不代表消费者导向已经走向尽头，但至少表示了消费者导向已经走入困境。
但是那些“好像什么都不缺”的消费者，又总是抱着大堆大堆的产品走出卖场，他们不是“什么都不缺”吗？这种现象昭示着一个新营销时代的到来，即“驱动消费者”时代的到来——如何向“无欲望”的消费者营销。
2005年7月，科特勒博士在英国剑桥演讲时说：“企业应该从市场驱动型转变为驱动市场型。”意思是说，以往是消费者驱动营销者，而今天应该是企业主动以营销手段驱动市场。“一家驱动市场型的企业，会定期创新性地提供一项产品或服务，其代表着价值上的一个实质性飞跃”，“驱动市场型企业有效地摧毁了其对手的核心竞争力，同时使竞争对手很难模仿这些创新的商业体系”。
消费者走进大卖场后，经常会感叹：“只有想不到，没有卖不到。”当“好像什么都不缺”的消费者遇到“想不到”的商品时，掏腰包就成为很自然的事。这就是驱动消费者的功效。
当营销从“消费者驱动”向“驱动消费者”转变时，市场研究就要从“消费者调查”转向“消费者洞察”，产品研发就要从“消费者未满足的需求”转向“消费者未意识到的需求”，从研究消费者的“产品需求”转向研究消费者的“生活方式需求”，并且企业要建立营销驱动体系结构，从满足消费者发展到教育消费者、引导消费者。
趋势二：“品牌阶梯”将让位于“品牌类似”，企业必须重新审视品牌对营销的贡献
除少数奢侈品品牌外，消费者以往曾经仰视的品牌已经融入大众生活，品牌崇拜现象正在淡化，品牌对消费者选购的影响力正在减弱。菲利普·科特勒在《营销管理》第10版中也曾指出：“几年前，消费者所看到的品牌是按商品目录进行品牌阶梯排列的，喜爱的品牌在上，依次向下。现在商店里这种阶梯排列在消失，而让位于品牌类似的消费者认知，即许多品牌都是相似的，消费者会购买任何一个可接受的品牌。”
很多人谈论品牌时，实际上指的是科特勒所说的品牌阶梯，即品牌度越高，品牌对营销的贡献越大。但是这样的认知只在品牌稀缺，即其他企业的品牌度不高时成立，而当出现“品牌丛林”时，必然会进入“品牌类似”阶段。购买“碧浪”洗衣粉的消费者转而购买“汰渍”或“雕牌”洗衣粉，是一件很自然的事，因为这些品牌是类似的，最终放到购物篮里的是什么品牌，是由卖场的众多要素决定的。
在品牌阶梯让位于品牌类似的背景下，大卖场最畅销的商品既不是品牌知名度最高的商品，也不是价格最低的商品，而是市场表现最活跃的商品。决定卖场活跃程度的要素是堆头、陈列、特价、导购等。比如，彩电行业中长虹、TCL、康佳、创维这些知名品牌进入了品牌类似阶段，消费者并不会特别指牌购买某品牌的彩电。近几年创维在负面事件不断的情况下还能取得较好的业绩，主要就是创维在既定品牌认知的情况下，研究出了一套销售体系，能促使消费者在卖场做出有利于创维的购买决策，这套体系对创维的贡献比品牌大得多。
随着大卖场的普及，“品牌覆盖”现象再次影响到品牌对营销的贡献。基于对沃尔玛、家乐福等知名商业企业的信任，消费者会进而信任它们销售的所有品牌，这是商业品牌对制造商品牌的覆盖。因此在大卖场，在品牌对销售的贡献弱化的情况下，必须寻找一套新的销售体系。
趋势三：市场结构将从“分割的二元市场结构”向“市场通吃”过渡
正如经济学家将中国经济称为“二元经济结构”一样，中国的市场也呈现“二元结构”状态：农村市场和城市市场是相互区隔的两个独立市场。营销人员所说的“终端市场”更多是指城市市场，而“通路市场”更多是指农村市场。
中国独特的“二元结构”市场，至少需要两套不同的营销策略。目前，绝大多数企业只是在某个市场领域做得好，“通吃”型企业很少。比如，康师傅方便面尽管很早就推出了低端产品“福满多”，但仍然难以染指农村市场，农村市场被实力远不如康师傅的本土企业华龙和白象占领；可口可乐在终端市场独领风骚，但在通路市场却远不是娃哈哈非常可乐的对手。
终端市场与通路市场遵循不同的营销逻辑，几乎可以视为完全不同的营销体系，前者靠品牌、终端操作能力生存，后者靠通路控制能力和“最后一公里的利润分配”生存。一个营销人员或一个营销机构，很难同时具备终端操作能力和通路控制能力。但是，中国市场的“二元结构”将是一个长期的现实，行业领袖必须做到终端市场和通路市场通吃，才可能在稳定一个市场的前提下，在另一个市场与对手作战。比如，华龙携“今麦郎”进军终端市场，如果取得成功，将把康师傅逼入窘境，除非康师傅学会做通路市场。
因此，无论企业是在哪个市场成功起步，走向终端市场和通路市场通吃，都是行业领袖必须掌握的基本功夫。
趋势四：市场竞争将从单一要素竞争过渡到多要素复合竞争
企业早期的销量增长模式是简单的、单一要素的，而且不同企业、不同行业的营销模式没有什么差异，以致形成了某种模式的流行，如“广告制胜时代”、“策划制胜时代”、“终端制胜时代”等。在改革开放后20多年的营销史中，营销的4P、6P、10P中的主要要素都曾以模式化的方式流行过，但是当某种竞争要素已经被大家所模仿而广泛使用并被发挥到极致时，就成了“拱到底的卒子”，很难再产生比较竞争优势，而演变为营销的前提性、基础性工作，做得好不一定成功，做得不好则一定失败。今后，带来销量增长的新营销模式将是多要素的、复杂的，“一招鲜，吃遍天”的现象将越来越少。
在单一要素竞争时代，营销靠直觉、本能就能做得很好，那些没有受过专业训练的人凭着相对丰富的经历也能悟出来，也能做得好。然而，多要素的复合竞争大大不同，营销竞争要素可以细化为200多个，众多要素的组合是一个极其复杂的营销系统，经验、悟性、直觉、本能必然让位于专业、系统的训练。此时，对手也许可以模仿你的某个方面，但却无法模仿整套系统，就像宝洁、可口可乐一样，它们的营销其实没有秘密，对手也许看得懂，但却学不会。
在多要素的复合竞争下，优秀企业的力量就在于它的复杂、成熟、厚重。对手也许可以在某个要素上超过它，但很难在整体上超过它；对手也许能找出它的很多小毛病，但它却从不犯致命的错误；对手也许发现它因为过于严谨而不免反应迟缓，但它却能避免系统风险；它也许并不总是创新者，但一旦把握了创新方向将倾尽全力把创新者甩在后面；它雇用的可能并非最优秀的人，却能让平凡的人做出不平凡的业绩；对手也许在局部市场、在某个时间段压倒它，但它却处变不惊，只要对手犯一个小小的错误，它又会成为领先者。
趋势五：产业集中过程中，“PK”将成为营销的基本战略
除服装、餐饮等少数产业外，产业集中趋势不可避免。如饲料行业现有10000多家企业，农药企业现有7000多家企业，卫生巾行业现有2000多家企业，此类处于完全竞争状态的行业必将迎来产业集中过程。
产业集中以企业成批死亡为基本特征，90%以上的企业将不复存在，这个过程将极其残酷。产业集中过程中的竞争不是“共生共荣”，而是“你死我活”，因此这个过程需要“PK战略”，通过“把对手干掉”使自己得以生存。长虹在彩电行业的产业集中过程中，曾经以“清理门户”为营销目标，就是典型的“PK战略”。
产业集中过程中必然面临价格战，只有价格战才能促使对手快速死亡。因此，认为价格战是低层次竞争，那是清流思维；认为价格战不赚钱，那是简单思维；只有敢于打价格战并在价格战中赚钱，才是战略思维。华润啤酒曾把所拥有的品牌分为三类：第一类是全国强势品牌（雪花）；第二类是区域强势品牌（钱江等）；第三类是“战斗品牌”。战斗品牌的结局可能是“杀敌一千，自损八百”，甚至与对手同归于尽，但正是因为华润同时拥有全国强势品牌和众多区域强势品牌，它能在“PK”掉对手的同时，自己保持相当的盈利水平。
凡是有成千上万家企业得以生存的行业，基本上是门槛很低，具备暴利或厚利特征。在产业集中过程中，一定会以主流产品打价格战，通过价格战降低平均利润率，让不具备竞争优势的企业退出市场。因此，产业集中度不高的行业价格战不是打得多了，而是打得还不够。
趋势六：盈利模式将比销量增长模式更受关注
在“规模经济”时代，销量就是利润的代名词，营销人的目标就是提高销量、提高市场份额，因为更多的销量就意味着更多的利润。但是，产业集中过程中的价格战却昭示企业：产业集中可能使企业进入一个“规模不经济”时代，就像彩电巨头打赢了价格战却丢失了利润一样。此时，企业面临着很多悖论：不做促销没销量，做了促销没利润；不做终端是等死，做了终端是找死；没有主导产品没销量，主导产品过分突出没利润；不做市场精耕销量下降，做了市场精耕利润下降。
企业盈利的困境不能归罪于所谓的“微利时代”，因为同处“微利时代”，仍然有相当多的企业利润丰厚，微利只是微利者的无能。福特汽车曾经以销量下降赢得利润上升，这给了我们重要的启示：利润是由很多变量决定的，并非只有提高销量一条途径。
当主导产品因为成为所有对手的靶子而盈利能力下降时，小批量产品却因为不受对手关注而利润丰厚，如果企业有一大群小批量产品，就可以贡献不菲的利润，这是“小批量产品盈利模式”。
新产品因为价格不透明而有“广阔的操作空间”，当新产品价格“高开低走”时，很容易一上市就赢得盆满钵满，这是“新产品盈利模式”。卡西欧作为日本一个规模并不大的企业，之所以能在计算器领域击败索尼、日立、松下等巨头，采取的策略就是以50%的速度更新品种，以200%的速度拉高产量，以100%的速度拉低售价，这种新产品“高开低走”的模式不仅打击了对手，提升了销量，而且赢得了利润。
规模分摊费用，结构产生利润，这是“产品结构盈利模式”最大的特点。当企业以低端产品的规模分摊费用时，就可以逼得只有低端产品的对手亏损，而在低端产品分摊了费用后，中高端产品的毛利就是净利，因此利润丰厚。
当所有营销人员都关心利润时，利润就很容易产生。因此，对营销人员要建立以利润为导向的绩效考核模式，改变营销人员只对销量负责却不对利润负责的现象。
趋势七：目标市场将从大众市场向超级细分市场转移
大众市场是满足消费者基本生活需求的市场，目前大众市场已趋于成熟，成长空间狭小，并且大众市场已经被领先者占领，主导品牌的优势难以动摇。
大众市场被满足后，必然进入细分市场，这似乎是理所当然的事，但是问题没有这么简单，细分市场也可能是陷阱市场——过度细分的市场由于规模太小而缺乏开发价值，不足以成为新的销量增长点。比如对销售规模10亿元的企业，开发500元销售规模的细分市场价值是不大的。
真正有开发价值的市场是超级细分市场。超级细分不是过度细分，不是小众市场，它应该具有一定的规模。科特勒将超级细分市场定义为“一组有相同开发价值的市场细分片”。超级细分市场可以分为两类：一类是分众市场，如“雅客V9”所代表的维生素糖果市场、双汇“放心肉”所代表的冷鲜肉市场。分众市场的规模足够大，足以支撑一个领袖品牌的诞生，或者被行业领导企业当作“战略性目标市场”。另一类是相互关联的小众市场，个别小众市场的规模也许不够大，但当企业能够从个别小众市场向相邻的小众市场延伸时，仍然可以构成超级细分市场。
趋势八：销量增长来源由市场扩张转向新的方向
目前，很多企业的市场扩张已经“横向到边”、“纵向到底”，市场扩张式的销量增长已经达到极限，必须寻找新的销量增长点。其实，无论是市场纵向扩张还是横向扩张，实质都是抢占（填补）空白市场或缝隙市场，当所有市场都“名花有主”时，寻找新的销量增长点就需要转向新的方向，例如：
1．通过“战斗产品”或“战斗品牌”清理门户，实现销量增长。
2．消费者教育。企业不断推出新品教育消费者，形成新的分众市场。
3．发现新的“分众市场”实现销量增长。如2005年双汇一次购买了几万台“台式烤肠”机，强力推广这种产品所代表的休闲消费，一个单品的销量达到10亿元，对销量增长贡献巨大。
4．通过建立区域战略市场或区域事业部，实现销量增长。“地头蛇”式企业（区域强势企业）的销量增长可能主要靠不断复制新的战略性区域市场；“强龙”式企业（行业龙头企业）不仅要做全国市场的“强龙”，也要强化战略性区域市场，既做“强龙”又做“地头蛇”。
5．通过产品丰富和结构稳定提升销量。目前行业龙头企业的产品品项普遍较为单薄，营销队伍的“主导产品”意识过于强烈，很容易招致对手攻击。因此，行业龙头企业应该围绕主导产品形成“小批量产品群”，这是一个容易被龙头企业遗忘的角落。
趋势九：营销焦点将从营销策略转移到营销管理
为什么科特勒把他的教科书命名为《营销管理》，并且副标题是“分析、计划、执行和控制”？对比一下“经营管理之父”法约尔对管理的定义“计划、组织、指挥、协调和控制”，两者多么相似。很多人一直以为科特勒教给我们的就是4P、6P、10P这些策略性的东西，其实，科特勒营销理论体系的核心是营销管理。
可口可乐的营销策略有秘密吗？宝洁的营销策略有秘密吗？中国营销人早已把它们研究得底朝天，一些曾在跨国公司“镀金”的营销人也不断为本土企业“传经送宝”，可为什么还是学不会？在营销策划上，本土企业除了由于资金实力有限而缺乏大手笔外，在技巧方面并不输于可口可乐和宝洁，但是本土企业的营销策略每经过一个管理层次大约会失真一半，本土企业的管理渗透力不超过1.5个层级，与此形成对比的是，不管营销策略最后被证明是成功还是失败，可口可乐和宝洁都能够不折不扣地贯彻下去。
本土企业的管理问题，往往被归咎于被管理者缺乏“执行力”，然而，恰恰是因为管理者缺乏管理力、控制力，才导致一线人员在行为上缺乏执行力。管理是水滴石穿的功夫，在感觉到已经没有招数的时候，把营销管理做到位，把用过的招数做到位，可能就是最有效的招数。
趋势十：营销管理体系将从“中央集权”向“联邦制”过渡
根据企业所处的市场地位不同，可以将企业分为“强龙”（国内龙头企业）、“地头蛇”（区域强势企业）和“地龙”（又称蚯蚓，指“有销量，没市场”的企业）。在产业分散时期，“地龙”采取游击营销策略也能活得很自在，但在产业集中过程中，“地龙”型企业会首先受到冲击，它是“强龙”和“地头蛇”清理门户时的首要“PK”对象。因此，“地龙”要得以生存，必须采取市场聚焦策略，建立战略性区域市场，尽快成为“地头蛇”。
“地头蛇”要想成为全国龙头企业，在“强龙”和其他“地头蛇”的顽强防守之下，“全面出击”已经极难奏效，较好的策略是建立更多的战略性区域市场，复制更多的“地头蛇”，从而完成“从蛇到龙”的蜕变。
“强龙”型企业现在也逐步认识到，中国市场的复杂性、区域性决定了中央集权式的营销已经很难满足区域化市场的个性需求，大众需求得到基本满足后，在争夺区域性分众市场上“强龙”不是“地头蛇”的对手。因此，“强龙”必须完成转变：既有“强龙”的实力，又有“地头蛇”的灵活。这就决定了“强龙”型企业的营销必将实现从“中央集权”向“联邦制”过渡。例如，华润啤酒已经将营销权限下放到区域管理中心，而总部只是虚拟营销中心。建立集产品研发、生产、营销一条龙的区域战略营销中心，营销管理从中央集权向分权的“联邦制”过渡，成为众多企业不得不面对的重要选择。
趋势十一：销售部的“前台表演”将逐步让位于市场部的“后台研究”
在营销领域，市场部承担着与军队中参谋部相同的工作，市场部的“运筹帷幄”决定了销售部的“决胜千里”，销售部的“前台表演”取决于市场部的“后台研究”。但是，本土企业的市场部与销售部严重不对等。惠普（中国）前CKO高建华先生曾说：“国内很多企业的营销工作都是围绕着市场宣传下功夫，各种广告策划、终端促销、概念炒作形成了一个非常大的舞台，但很少有企业愿意把工夫放在地下工作上，忽视市场调查、不做竞争者分析和消费者行为分析已经成为一个通病。”“地下工作从哪里入手呢？对于大多数企业来说，可以从几个方面开始，比如科学的产品定义与创新源泉分析，严谨的市场调查与竞争者分析，规范化的营销战略设计等。”
目前，本土企业的市场部仍然只是销售部的附庸，销售部的销量下降了，马上“指令”市场部拿出一个促销方案；销售部推销乏力了，马上要求市场部拿出一个广告方案救急。因此，企业出现了不正常现象：营销总部受制于一线“战地指挥官”，市场部听命于销售部。
如果说以往的营销因为类似于游击战或运动战，“战地指挥官”（业务员或一线主管）决定一切，那么随着以后的营销逐步转入阵地战，市场部的“后台研究”工作将决定销售部的“前台表演”。
趋势十二：通路管理将从“渠道下沉”、“终端销售”过渡到“全程营销”
“通路”对于中国营销人有着有别于教科书的特殊含义，本土企业对通路的熟悉和理解，使“跨国公司止步于县城”成为一种独特的营销现象。二批的存在，可能是中国通路中让跨国公司难以理解的现象，“二批是名牌杀手”则让跨国公司不知所措，因为品牌恰恰是跨国公司赖以立足中国市场的资本。
发端于1997年的市场重心下沉，形成了目前“以县为基本营销单元”的现象，渠道继续下沉已经没有多大的空间；而始于2000年的终端销售，其对象仍然是超级终端，大量中小终端仍不在终端销售之列。
上述情况说明，二批和中小终端仍然没有被厂家所掌控。由于近几年三批、四批已经接近于消失，掌控二批就成为控制通路的关键环节，谁能真正控制二批，并通过二批控制中小终端，谁就接近了对通路实现全程控制，谁就真正掌握了通路的话语权。而目前，只有少数企业要求业务员的工作围绕二批展开，大多数企业的业务员仍然天天盯着一批。即使是通路管理做得非常好的娃哈哈，也只是做好了“最后一公里的利润分配”，仍然没有实现对通路的全程控制。
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