每当有人向美国管理大师彼得·德鲁克求证某个方案时，他总是不直接回答，而是先问对方的目标是什么，然后才发表意见。对彼得·德鲁克而言，方案并不重要，重要的是能否达到目标。
有一家企业老总曾经问我：“考核业务员到底应该考核哪些指标？是考核销量，还是考核铺货率？利润指标是否考核？”我的回答很简单：“你想达到什么目的，就考核什么指标；你考核哪些指标，业务员就会着力做哪些事。”绩效考核没有标准的模式和指标，只要能达到考核目标，就是有效的绩效考核。
做任何事，心中永远要装着目标，只做对实现目标有贡献的事。“将军赶路，不追小兔”，就是目标一旦明确，就不要受其他利益诱惑。
我曾经问一家企业的老总：“你今年的营销目标是什么？”对方回答：“赚更多的钱。”这样的回答没有意义，赚钱是企业永恒的目标，不是今年的营销目标。我告诉对方：“你的企业之所以不赚钱，是因为你的市场都表现为‘有销量，没市场’。你今年的目标应该是建立3～5个市级战略性区域市场，形成稳固的根据地。有了稳固的战略性区域市场，销量就能稳定增长，才有稳定的利润来源。” 对老总而言，“建立战略性区域市场”就是行动目标，利润则是远期综合目标，行动目标比远期综合目标更重要。
我又问这家企业的一名业务员：“你这个月的营销目标是什么？”业务员回答：“完成25万元的销量。”这样的回答同样没有意义，因为销量主要不是由本月工作决定的，而是由长期的基础工作积累决定的。我告诉业务员：“你这两个月的主要工作应该是完成对主要终端的铺货，下两个月的任务是保证已铺货终端的回货。只要实现了对终端的铺货及回货，销量才有了坚实的网络基础。” 对业务员而言，“铺货”、“回货”是容易考核的行动目标，“提升销量”则是远期综合目标，行动目标实现了，远期综合目标就会水到渠成。
业务员开发新市场时，如果心中装着“销量目标”，就会急于找到一个能够“打款进货”的经销商，而不是花时间找一个“符合公司需要的经销商”。对开发新市场的业务员而言，考核销量目标就会误导业务员，如果考核“是否选择了合适的经销商”这样的行动目标，业务员才能正确开展工作。
所以，做事要有目标，而且最好落实为具体工作的行动目标。将军的远大目标或许是建功立业，但当前能够落实的行动目标则是“赶路”。因此，绩效考核不仅要考核远期目标，更要考核能够落实的“行动目标”。
在一次经销商早会上，我问一名业务员：“你昨天的工作是什么？”业务员回答：“拜访二批，到终端收款。”我又问：“拜访了几家二批？”业务员回答：“拜访了三家二批就去收款。”我再次追问：“收款效果如何？”业务员回答：“效果不好，又去拜访二批。”我告诉经销商：“毫无疑问，这名业务员昨天干得不好。为什么会出现这样的情况？因为他同时有两个目标，拜访二批没做完又去收款，收款效果不好又去拜访二批，结果两个目标都没完成。”
给基层业务员安排工作，最好目标单一，做好了一件事再做第二件事。目标单一，才让人没有退路。交叉作业，一件事没做完就去做第二件事，那不是普通人能够做到的。既赶路又追小兔，同时去完成两个不同的目标，就会让将军左右为难。
岁末年初，又到了反省和展望的季节。如果所有人表现不佳，责任可能在老板，应该反省的是老板；如果部分人表现不佳，应该反省的是个人。表现不佳只是综合结果，而反省则要从每天的行动目标开始，从每月的行动目标开始。“月初开例会，然后下市场，拿一堆票回来报销。只要任务完不成，总能找到一个借口。”如果以这样的方式工作，将永远不能建功立业。
在新的营销年度开始之际，让我们记住这句话：将军赶路，不追小兔。
（文章编号：10103）