警惕“老总拍脑袋，
部下拍胸脯”

案例：一家膨化食品企业在给某省级经理下达年度销售任务时，营销总监刚念一半，省级经理就站起来说：“保证提前两个月完成任务！”营销总监说：“我还没下指标呢，你怎么提前完成？”与会者哄堂大笑。
诊断：一家企业的营销老总曾经疑惑地问笔者：“现在的业务员怎么什么样的指标都敢接？而完不成指标时他们总能找出一堆理由，好像不是自己错了，而是老总错了。”我回答说：“其实错误的根源就在老总那里。去年，你们公司下达翻两番的年度任务时，你也觉得完不成，但还是咬着牙接下来了。因为老总说了，谁能接下指标就让谁干。对你来说，已经不是接不接的问题，而是还干不干的问题。当你层层加码分解指标时，你的部下也是这种心态。”
当老总们以拍脑袋的方式制订年度规划时，部下必然“上行下效”。部下是否接受老总的任务，已经不是目标是否可行、是否合理的问题，而是变成了是否“有决心”、“有忠心”的问题。接受任务越干脆，胸脯拍得越响，老总越高兴。至于能否完成，连老总心中都无数，何况部下！
要使年度规划真正有效，必须以年度规划为基础，立下“军令状”。以年度规划作为绩效考核和收入分配的依据，才能让所有人真正重视年度规划，从而避免“老总拍脑袋，部下拍胸脯”的现象发生。
要解决部下“拍胸脯”的问题，就要解决对待年度规划的价值取向问题：是看部下拍胸脯表决心，还是看他们找思路想办法拿方案？没有方法和措施的决心没有任何意义。
只有解决老总“拍脑袋”的问题，才能真正解决部下“拍胸脯”的问题。老总们对计划重视不重视？大多数本土企业的真实状态是：说起来重视，做起来不重视。笔者曾经在一家企业的销售会议上问所有老总和业务员：“你们还记得自己的计划吗？”回答惊人地一致：“已经交上去了。”看来，做计划不是为了安排工作，而是为了敷衍上司。其实，上司也只是例行公事。一家年销售额不足2亿元的企业下年度的计划是6亿元，可是，老总并没有按6亿元的销售额扩建厂房、筹集流资、开发新品。可见，连老总都没有把计划当真，何况下属。

警惕“销量增长后遗症”

案例1：某奶粉企业去年的预定目标是4.5亿元，开始大家都觉得高，可是，年底一看，完成了6.5亿元。所以，今年的计划很简单，比照去年，销售额要增长50%。但是，实际情况却是，年底压货就有1.5亿元，仅消化经销商库存就需要几个月，今年目标怎么实现？
案例2：2002年，创维的销售额增长率超过40%，2003年是否会制订一个增长率更高的营销规划？当笔者就此事采访当时的营销老总杨东文时，他说：“首先，要正确分析2002年的高速增长。其高速增长的主要原因有三个：一是创维正从低谷向高峰转变，前几年积蓄的能量得到了释放；二是随着竞争的加剧，杂牌军退出市场，创维算是捡了个‘便宜’；三是管理良性循环的结果。总的来看，创维的增长是良性的。其次，创维对高速增长后出现的‘增长滞后症’有充分的心理准备，并做好了工作布置。我们已经预计2003年不可能出现2002年那样的高增长，这恰好给我们一个夯实基础的机会。”
诊断：制订年度指标时，上年度的销量是基础。但对销量只做“定量”分析还不够，还应做“定性”分析。上述案例中，全年销售6.5亿元，年底压货1.5亿元，我们可以得出结论：
毛销量：6.5亿元
存销量：1.5亿元
净销量=毛销量-存销量=6.5亿元-1.5亿元=5亿元
年底压货，形成的是存放于经销商仓库的“存销量”，那只是产品在“厂家仓库和经销商仓库之间的转移”，不是真正的销售。1.5亿元的存销量必然转移到下年度初销售，占用下年度的销量指标。可以预计，下年度前3个月是“人为淡季”。如果以6.5亿元为基数，按50%增长定指标，在不考虑年底压货的情况下（即存销量为0），下年度的指标如下：
毛销量=6.5×（1+50%）=9.75亿元
净销量=9.75+1.5=11.25亿元
净销量增长率=11.25/5-1=125%
净销量才是市场真正的消化量，表面上只有50%的销量增长，实际上要求市场消化量增长125%，这是因为没有对销量做“定性”分析，只做简单定量分析。在对年度销量做“定性”分析时，一定要剔除影响销量的“非正常因素”，比如，年度过度促销所形成的压货。再比如，创维由于杂牌军退出所捡的“便宜”。为了搞好年度计划，我们建议企业年底一定要对经销商库存进行盘点，摸清“存销量”和“净销量”，然后以“净销量”为基础定年度指标。
一般而言，当上年度取得超过30%以上的高速增长后，下年度上半年的主要精力通常用于消化战果，而不是乘胜追击扩大战果。否则，就会产生创维所说的“销量增长后遗症”，即虽然销量上去了，但市场基础并不稳固，对市场的管理和控制力并没有得到强化。这样，销量很容易上来，也容易下去。创维理性对待销量增长的做法，值得企业借鉴。他们不把偶然的机遇当作必然的成功，创维主动提出销量增长有“捡便宜”的成分，这种心态很好。销量快速增长后犯狂热症，提出更高的不切实际的目标，是很多企业的通病，创维能提出“增长滞后症”，表明创维在理性对待市场。

警惕“愿景式规划”

案例：一家饲料企业每年的销量指标都是比上年度翻两番，每年都没有完成，但却都翻了一番。另一家企业的年度销量增长目标是150%，当有人问老板为什么定这么高的目标时，老板说：“蒙牛自创业以来平均年增长450%，我们的增长率只有150%，为什么不能实现？”还有一家食品企业某年的增长目标是翻三番，老板的道理很简单：“现在正是产业集中阶段，要不尽快做大，就得死掉。”
诊断：上述这些企业，其目标不是来源于科学的市场分析和切实可行的行动方案，而是源于老板单相思式的“愿景”，并没什么依据，也不知道如何实现。这么高的目标，当然没人敢立“军令状”，任务只有强压。当然，如果遇到“旺年”，偶尔也能完成指标，但可惜并非年年都是“旺年”。
当然，并非所有高指标都是“愿景”。统一润滑油2003年的销售额只有12.7亿元，但2004年的销量目标远远高于上年，为此，统一在公司推行了“潜量分析法”，要每个区域经理围绕经销商挖潜量，然后告诉经销商，让他没法拒绝。
并非只有高目标是“愿景”，没有增量来源的低目标也只是“愿景”而已。制订年度规划，只有找到“销量增长点”，并且让业务员“做对销量持续增长有贡献的事”，这样的年度规划才不是“镜中花、水中月”。
更离谱的是“规划黑马”现象。除了规模很小的企业由于基数小，可以实现高速增长外，一般企业实现50%以上的销量增长，就可以被视为具有黑马相。问题是规划黑马的指标容易，但要成为黑马却很困难。
普通企业做规划，是线性规划，增长有规律；规划黑马，却是非线性规划，增长没规律。因此，普通企业做规划，一般是先定目标，再拿方案；黑马企业做规模，通常是先拿一个别具一格的方案，再定目标。
我们不主张企业做年度黑马规划。因为黑马产生的前提是“发现重大机会”，并找到利用这些机会的“营销模式”。黑马的规划通常是“什么时候发现机会，就什么时候规划黑马”。比如，非典的突然出现，使得维生素食品、保健品市场产生爆发式需求，雅客抓住机会规划出黑马产品“雅客V9”。伊拉克战争突然打响，机会面前，统一润滑油老总在一分钟内快速决策，决定上央视广告，并且启用广告词“少一些摩擦，多一些润滑”。正是这些机会的出现，才使一些企业成为黑马。当然，这些并非年度规划的结果。

讨价还价，说的才是真心话

案例：某食品企业上年度的销售额是3亿元左右，但老板新年度的销售目标却高达10亿元。由于老板亲自抓销售，区域主管和业务员不关心总量，只关注下达给自己的指标。当第一位区域经理听到销售指标时，一下子就站起来了——接近翻两番的任务，没人敢接。但当老板把所有人的销售指标念完后，所有人心里都踏实了。因为大家知道：这么高的指标，所有人都完不成，结果肯定是“法不责众”，心里当然坦然了。而老板却把所有人的沉默视同默认。
诊断：一些弱势老总，害怕部下讨价还价，因为在讨价还价中他们不一定能占便宜；一些强势老总，不愿意跟部下讨价还价，因为在他们眼里，部下就是执行者，没有资格讨价还价。
讨价还价，并不是部下对领导的不尊敬，恰恰表明对指标的重视。讨价还价，总得讲道理、说理由，这个过程也是上级了解市场真实状况、了解部下真实想法的绝佳机会。讨价还价，部下说的才是真心话，才敢把平时最不愿暴露的问题讲出来。
部下没有讨价还价，一般有五种情况：第一，任务太简单，没有必要讨价还价；第二，管理者太强势，不敢讨价还价，抱着“说了白说”的心理；第三，心中无数，不知道如何讨价还价；第四，任务太难，大家都完不成；第五，指标确实公平合理。上述几种状态，除最后一种外，其他都是不正常状态。
下达指标，从契约角度讲，相当于签订“合同”、“协议”，并不是单纯地下“指令”。部下集体沉默，并不等于心底里认同。如果部下能够讲出道理，并让管理者无法拒绝，说明部下对市场状况比较熟，这未尝不是一件值得高兴的事。

年度规划流程

一般人认为，决策是先做调研，再拿方案。管理大师彼得·德鲁克认为，现实的决策恰恰相反，是先有想法，再找证据。
年度规划，也应该先从想法开始，要先“定性”，再“定量”。因此，先不要急于层层统计汇总，也不要急于“拍脑袋”定盘子。所谓“定性”，就是要确定下年度是“常规增长”还是“非常规增长”。如果延续过去的传统营销模式，通常只能实现“常规增长”，常规增长速度通常在30%以下。如果要实现“非常规增长”，就必须颠覆传统营销模式，实现营销模式创新，非常规增长速度通常超过30%。一旦为年度规划“定性”，就可以进入下列年度规划流程：

第一步：盘点市场，寻找销量增长点
按教科书的流程，第一步应该是市场调研。但是，这样的说法会让人一头雾水：到底调研什么？对年度营销规划而言，市场调研应该聚焦到“寻找销量增长点”，即先发现营销机会，发现销量增长空间。
销量固然是业务员们辛苦做出来的，但销量增长点却有赖于高层富有洞察力的眼睛去发现。
非常规增长，有赖于营销模式创新。比如，一家企业的市场覆盖五六个省，销售总量虽然很大，但每个局部市场的销量都不大。市场开发总是“狗熊掰棒子”，开发容易，丢失也容易，销量只能实现常规增长。现在，该企业发明了一种新的营销模式，该模式能够使企业在3～6个月时间内，迅速成为目标市场的销量第一名，并且是第二名的一倍以上。该模式的创立，迅速改变了以往的增长模式，使得目标市场的销量增长不再按百分比计算，只能按翻多少番计算。
白酒企业的年度规划非常难做，因为二、三类白酒存在“一年喝倒一个牌子”的现象，市场开发难，市场巩固更难。按传统营销模式，只能按常规增长做年度规划。在为某低档白酒企业做年度规划时，我们发现了破解“一年喝倒一个牌子”现象的良方。以往，企业把“一年喝倒一个牌子”当做自己的一个问题，现在却把它看成“别人的问题，自己的机会”。这种白酒营销模式的突破，可以实现销量非常规增长。
对于常规销量增长，增长点通常有以下几方面：第一，空白市场的开发；第二，传统市场的巩固并形成战略性区域市场；第三，薄弱市场的有效提升；第四，新产品的推广；第五，通路管理的强化；第五，利基市场开发。如果上述说法不够生动的话，请看下列鲜活的例子：
在一家白酒企业走访市场时，笔者发现竞品的销量虽然很大，但已经大面积出现“二批和终端不愿卖，消费者不愿买”的现象，于是提出：“此时是推出新品替代竞品的最佳时机，否则，可能要再等两年才有如此好的机会。”——新产品的增量空间就是这样发现的。
去年，一家自称市场已经做到“横向到边，纵向到底”的大型企业，正为寻找销量增长空间发愁，好像增量空间已经不大了。笔者在走访一线时发现一家小型企业的某个单品虽然做得不怎么样，但势头很好，该大型企业对该产品稍加改进，在市场全面推进，一个单品的销量就达到好几个亿——利基市场的增量空间就是这样被发现的。
在为一家食品企业咨询时，笔者发现该行业基本都是“以地市为基本营销单元”，于是提出：“如果企业市场重心下沉到县级，就可以保证销量连续三年增长20%。”——通过通路结构调整，销量增长空间就被发现了。

第二步：盘点自己，确认可以实现的目标
销量增长空间大得很，哪些是下年度可以实现的？哪些是未来能够实现的？企业要根据现实能力规划未来，而不能根据理想、愿景规划未来。
比如，在考察一家食品企业的市场时，笔者发现业务员“要么忙而无效，要么与老板玩‘老鼠戏猫’的游戏”，就提出“只要加强对业务员的控制，让业务员做‘对销量持续增长有贡献的工作’，在没有资源投入的情况下，销量就能大幅度增长”。但是，公司老板对自己的管理能力没有信心，无法“管到每个人每天的每件事”，那么，通过强化管理确保销量增长的模式就被放弃了。
再比如，在为一家饲料企业调研时，笔者发现业务员总是“围着一批转，围绕一批做促销压库”，于是提出：“如果我们的业务员管理到二批，甚至做好‘销售的最后一公里’，不是围着一批做促销压库，而是‘把促销变促通’，不花多大的代价，就可以使销量大幅度增长。”老总认为这是稍加努力就能够做到的事，因此，通过有效的通路管理提升销量的模式就得到了确认。
某企业的年度营销规划中写到：开发600个重点县级市场。这是一个企业资源无法做到的年度规划，企业既没有确保600个县的产业基地布局，也没有这么大的产能，更无法确保有足够合格的人员去开发和维护这么多的重点市场。这样的规划只可能是不准备实现的想法，不可能据此作为考核依据。

第三步：指标层层分解，横向到边，纵向到底
若想使分解指标被部下接受，一定要根据不同市场的销售增长空间分解指标，千万不可一刀切，更不能鞭打快牛。只有向部下指明销量增长空间在哪里，才能让部下无话可说。这样的销量分解，不仅下达了指标，也指明了出路。销量增长空间在哪里，出路就在哪里。
销量分解，应该允许讨价还价，更应该允许“招标”式的分解，从而避免部下“先占位置，再讨价还价”的现象发现。
指标分解要横向到边，纵向到底，是为了把总体指标分解为更详细的、可以落实和考核的具体指标，并通过各项分指标的完成，确保总体目标的完成。

第四步：以可执行的营销策略和方案确保目标实现
有了可行方案，销量增长500%也是可行的；没有可行方案，销量增长1%也可能只是一个愿景而已。
年度营销规划不能只有指标，没有措施；不能只有口号和套话，没有可供实施的方案。
笔者的观点是：业务员没有方案，就不应该下市场。否则，下市场只产生费用，不产生成果。

忘记“执行力”，发挥“控制力”

现在流行的观点是，完成规划需要执行力。而且对执行力的理解就是“自动自发”、“没有任何借口”。可惜，并非人人都是雷锋或“把信送给加西亚的人”。渴求执行力，得到的总是失望、再失望。
其实，没有执行力并不可怕，可怕的是没有控制力。规划没有得到有效执行，如果管理者只有无奈地仰天长叹“部下没有执行力，我有什么办法”那一定是管理者无能。
按照“经营管理之父”法约尔对管理的定义，管理就是“计划、组织、指挥、协调、控制”。即管理始于计划，终于执行。或者说“计划是管理的首要职能，而控制是管理的终极职能”。本土企业往往只有计划，没有控制，这样的管理过程是不完整的。
在很多人心目中，“控制”似乎是一个不那么道德的管理词汇，一点也不如信任、激励那样崇高。其实，控制是确保管理目标实现的最重要的职能之一。就像发射一枚导弹，并非在发射时计算好弹道就万事大吉了，还要时刻控制导弹的运行轨迹，当轨迹偏离预定轨道时，要采取措施调整。
当企业制订一个年增长50%的营销规划时，我们一定要确保业务员每天做的工作是为了50%的增长目标的实现。即业务员一定要做“对销量增长有贡献的工作”。
很多没有完成预定目标的企业，总是听到业务员为自己找借口，如产品质量有问题、价格太高、促销力度太小、广告太少，经理们往往无言以对。因为经理们不知道业务员们在干什么，没有对业务员的行为进行有效控制。
管理者靠什么控制业务员的行为？靠信息。可是，现在经理们经常对业务员在市场做什么一无所知：业务员是否处于工作状态？是否在做“对销量增长有贡献的工作”？
销售经理们之所以只会埋怨业务员没有执行力，只会在销售会议时为完不成任务找理由，就是因为销售经理们没有足够的信息来控制和指挥业务员。
笔者一直坚持销售经理一定要“管到每个人每天的每件事”，就是要通过看业务员所做的每件事，确认其是否在做“对销量增长有贡献的工作”，从而确认营销规划是否能够完成。控制力就是这样产生的。
（文章编号：11204）
（编辑：孙曙光ssgcmmo@163.com）