思维篇存在就有道理。所有人都在选择，不做选择也是选择。没有战略也是一种战略——关于三种战略模式的思考。
一些热衷于战略传播的专家们也许想像不到：正是他们对经院式战略的传播和推广，让一大批非常需要战略的中小企业对战略敬而远之。这些企业不知道波特的“五力模型”，不知道SWOT战略分析方式，不知道麦肯锡为何方神圣，不知道从哪里购买尼尔森分析数据……
截至目前，我们所接受的战略思维都是经院式的，这类战略中规中矩，好像是成功企业的专利。经院式战略的特征，似乎不以让企业搞明白为目的，而是把战略塑造得更神圣为目的。复杂的战略模型、繁琐的战略流程、制定战略的巨额花费，不仅让企业茫然于未来，而且茫然于战略。而一些国内知名企业的遭遇更让人心悸：连这样知名的跨国咨询公司都做成这样？
其实，战略不是那些“资源无限”企业的专利，中小企业也需要战略。企业因为战略而成功，并非因为成功才需要战略。也并非只有经院式的战略才是战略，企业在其规模范围内做出的重大决策，都应该视同为战略，没有战略也是一种战略，只不过那是一种随遇而安的战略。正像存在主义哲学家萨特所说：所有人都在选择，不做选择也是选择。

企业家式战略
对于大多数中小企业来说，知道宝洁、微软、IBM、可口可乐是如何做战略决策的并没有多少意义。他们需要知道的是：当她们很弱小时，他们是如何长大的。联想、海尔这些已经有了既定战略的企业，他们在成长之初有成形的战略吗？它们也许有战略雏形，但一定仅仅是老板脑子里的一个想法而已。
企业家式战略，实际上就是机会主义战略。机会主义战略经常遭到批判，但是，对于一些中小企业，它们除了抓住机会、放大机会，没有过多的选择。
双汇原是一个以生猪屠宰为主的企业，1990年苏联解体失去了主要出口市场。双汇的万隆想上马火腿肠生产，但当时主流观点都认为火腿肠生产线已经过剩，连处于垄断地位的春都也不敢增加生产线，政府更是不再审批新上马火腿肠生产线。万隆在犹豫时，一句话打动了他：“味精是一颗一颗消费的，莲花都能卖出去10多万吨；火腿肠是一根一根消费的，市场还大得很。”当时，全国火腿肠的销量大约是20万吨。正是这句话，万隆下定了进军火腿肠市场的决心。双汇的这种战略决策思考方式，经院式的战略专家想不到，也做不了。
金锣原也是以屠宰为主的企业，他们进军火腿肠的决策更奇特。当时，火腿肠已经是春都、双汇、郑荣三分天下，按照一般规律，寡头垄断市场已经基本封锁了潜在进入者的可能性。但金锣在给春都供应原料时发现，春都的管理这么混乱，还这么赚钱，说明火腿肠的利润空间大得很。金锣自己有原料肉的优势，为什么不做火腿肠呢？现在，金锣已经是中国肉制品领域规模居第二的企业。
娃哈哈上马非常可乐更是一个企业家式战略决策的经典。麦肯锡已经给碳酸饮料下了结论，可口可乐和百事可乐的双寡头垄断地位不可撼动。好在宗庆后没有受过经院式战略的熏陶，他也从来不聘请什么顾问，但他相信每年200多天泡在市场的直觉。宗庆后说他无法预知未来，他的决策是“跟着感觉走”。让麦肯锡的战略专家们想像不到的是，宗庆后总结农村市场营销的基本规律不是品牌，而是“最后一公里的利润分配”。仅仅这一条，就足于废掉战略专家们的所有调研和推断。
中小企业的战略，应该基本上是企业家式的战略。中小企业战略决策面临着下列前提：没有充足的可以调配的资源；没有对复杂的战略模型深刻理解的从业人员；花费不起巨额的战略调研费用和专家费用；每天忙于“生存”问题而不是长期战略所着力解决的“长存”问题；即使对所在行业的未来发展也比较茫然。基于这些前提，中小企业不可能采取经院式的战略决策模式。但是，这些企业的发展又确实需要战略。因为没有多少可供掌控的资源，因此，中小企业的战略通常是从发现别人没有发现的机会开始。因为别人没有发现的机会，竞争才不那么激烈，中小企业微弱的资源才容易被放大。好在中小企业的决策者通常不是封闭于办公室里，而是拼杀于企业一线，他们往往能发现专家调研不可能发现的机会。与大企业凭着调研数据理性决策不同，企业家式的战略决策往往因为决策者深刻的感觉而多少显得有点感性，这往往成为企业家式战略决策被专家病诟的原因。但理性的专家怎么可能体验到一句触发灵感的话就做出决策所带来的兴奋？经院式战略决策者体验不到中小企业决策的前提，也体验不到那些“意料之外，情理之中”战略决策所带来的兴奋。
企业家式战略有两个关键点：一是寻找战略机会点；二是寻找战略触发点。企业家式决策的一个重要特点就是要等待，等待战略机会的出现。中小企业的崛起往往源于行业转折点，因为转折点很容易使强者的“资源优势变成资源包袱”。
与经院式战略的长篇大论不同，企业家式战略决策往往简单而直接，一句话就容易触发决策。
“什么赚钱就做什么”、“打一枪换一个地方”，这样做的中小企业经常被批评没有战略。其实，这可能正是他们的生存战略。毛泽东当年还不是提出“敌进我退，敌驻我扰、敌疲我打、敌退我追”的16字方针吗？这难道不正是弱小红军的战略？大多数成功企业在创业初期都经历过这样的阶段，万科的王石之所以能够确立“减法战略”，正是因为前期是“什么都做”的“加法战略”。或许这正是企业家式战略的重要前提。

无心插柳式战略
企业现实经常嘲笑经院式战略专家，有时出现“有心栽花花不发，无心插柳柳成荫”的现象。索尼公司的久多良木健力主开发游戏机PlayStation时，没有多少人把他当作多大一回事。对于索尼而言，那只是一个可有可无的副业。但是，PlayStation的成功让索尼刮目相看，索尼计算机娱乐公司是因为成功才成为索尼的战略单元，而不是因为成为战略单元才成功，这是典型的无心插柳式的战略成功。近年，索尼的赢利下滑，而扮演索尼赢利救星的却是不受关注的索尼金融，索尼的金融业务成了一颗摇钱树，索尼的金融业务部门经营的保险和网络银行业务有声有色。索尼的这一副业要追溯到1979年，当时索尼公司凭借其高品质的彩色电视机产品在消费者心中塑造了值得信赖的形象，为此美国保诚人寿公司携手索尼建立了合资企业，试图借助索尼在消费者心目中不错的口碑来推想同样高质量的金融业务。这一策略起作用了。随后索尼公司从保诚人寿公司购回了另一部分股份。现在索尼人寿保险公司在“爱和信任”的口号下销售意外事故、医疗和人寿保险。去年日本其他保险公司业务在萎缩，但是索尼该子公司的收入却增长了5％。而且索尼人寿保险公司的资产负债表几乎没有什么坏账，好于竞争对手日本人寿保险公司和住友人寿保险公司。
副业变主业，这是索尼战略的成功还是失败？按照经院式战略，这一定是索尼战略的失败。但是，只要索尼不断创新，不断衍生新的业务，无心插柳式战略一定会不断为索尼催生新的成功战略单元。所以，也可以认为是索尼战略的成功。
无心插柳式战略并非不可期待，它完全可能是一项精心制度化安排的结果。在企业的既定战略遭遇危机时，无心插柳式战略经常能够意外挽救企业。
美国著名的3M公司早期是一家采矿公司，1906年，面对采矿经营失败，它却最后从砂砾和废料中生产出砂布纸。今天，3M公司制造6万种产品，包括标准纸、胶粘剂、计算机磁盘、接触片、即时贴等。3M最为知名的产品是即时贴，当初，3M公司想开发一种粘贴力特别强的产品，却误打误撞开发出一种“贴不牢”的产品，后来在此产品基础上，研制出即时贴。可以说，即时贴是3M公司“无心插柳”的结果。同时，也可以说是一种必然，因为3M公司有一个著名的“15%法则”，法则允许所有员工在工作时间有15%的时间研究个人感兴趣的项目，即时贴、掩饰带、3M微处理器都是得益于“15%法则”。
在互联网领域，你不知道下一步的主流是什么，因此，只锁定一个战略方向是很危险的。与3M公司相似，Google是一个充满活力的企业，它要求所有技术人员花1/5的工作时间去探索开发他们觉得有意义的新产品，这些形形色色的新项目被称为“宠物项目”。Google内部有一个“顶尖一百宠物项目表列”，员工可以自由地参加任何一个项目，公司的核心技术小组会筛选出成功的宠物项目作为新产品推出。因此，Google并没有任何其他的、由上而下制定的项目开发计划，新项目都是由所有第一线的工程技术人员根据他们对市场需求的观察，再结合最新出现的技术手段而构想出来。
正是3M和Google这样的制度性安排，使得它们的无心插柳式战略不至于错过新的战略机会。
正因为很多企业的成功不是源于经院式的既定战略，而是源于不断衍生的副业。因此，很多企业很重视企业的分蘖功能。分蘖现象在水稻和小葱上表现得最突出，一棵水稻和小葱会分蘖出无数根小水稻和葱芽，这些小水稻和葱芽经过一段时间会长得跟原来的水稻和葱一样高，最后平起平坐。企业利用生物学上的分蘖现象，就会不断催生无心插柳式的战略成功。3M公司的“15%法则”就是分蘖功能的一项应用，基于开发人员本人兴趣的项目，公司有可能投资而成为种子项目，种子项目经过培育有可能成为副业，副业最后有可能成为主业。作为分蘖现象的一种制度性安排，美国学者罗伯特·萨顿在《创新的111/2法则》中提出，对于种子项目，最好不要让其在老项目框架下运作，而要分裂出去，要“在一个新地方建立一家新公司”，作为独立项目运作。因为既定的经院式战略经常扼杀无心插柳式战略。英特尔初期的主营业务本来是存储器，当主营业务走下坡路，而微处理器无心插柳式成功时，英特尔仍然沉浸在“保卫昨天”的心态中，不愿意转向新业务。后来，总裁格罗夫的一句问话才使决策者如梦方醒。总裁格罗夫问董事长：“如果新总裁上任，他会如何做？”董事长回答：“他会毫不犹豫地放弃存储品业务。”格罗夫说：“为什么我们不这样做呢？”
无心插柳式的成功，经常证明既定战略的失败，“保卫昨天”实际上就是本能地保护脸面。因此，要追认无心插柳战略，重要的是放下脸面，放弃“保卫昨天”，承认现实。

经院式模式
我们不能一味地否定经院式战略，如果你的企业足够大，如果你掌控的资源足够多，如果你已经经不起失误或者失误的代价太大，最好还是采取经院式战略比较好。因为经院式战略中规中矩，固然难以产生奇迹，但也不容易制造灾难。
经院式战略决策因为已经成为一门科学而索然无味，它偏好那些“从成功走向成功”的企业。如果让麦肯锡给一个刚创业的个体户做战略咨询，他可能真不知道如何下手，因为这些企业手中好像什么都没有。一些咨询公司给企业做咨询的结论是：“这些企业本来就不该活下来。”
经院式战略通常隐含着两个前提：第一，企业有足够丰富的资源；第二，未来是可以预测的，SWOT分析是足够准确的。可惜，第二个前提通常无法成立，特别是在产业转型期，我们很难预知未来。中国是一个追赶型社会，环境变化太快，采用经院式战略时一定要多个心眼。