业务员是忙碌的，铺货、送货、客情、促销……
销售经理是忙碌的，巡察市场、督导下属、解决问题、上闻下达……
总部人员是忙碌的，造计划、做方案、查执行、催报表……
这些“忙碌”中，有多少是对销量持续增长真正有贡献的工作？
时间、精力、金钱这些资源都是有限的，要想让销量能够持续增长，让工作更有效，就要将有限的资源集中在真正能够促进销量的工作上，做对销量持续增长有贡献的事。
做对销量持续增长有贡献的事

业务员勤奋工作，忙得不可开交，好不好？肯定好。
销量急增好不好？肯定好。
营销管理人员最喜欢看到业务员整天在忙，最喜欢看到销量上升——从过程看，业务员在忙；从结果看，销量在上升。于是，心里有底了，放心了。
且慢！只看表象不看实质一定会犯错误。
如果业务员的忙只产生“费用”而不产生销量，这样的忙法值不值得表彰？如果销量增长不能持续，而且还可能是透支的结果，这样的销量值不值得高兴？
中国企业的营销管理手段已经有了很大进步，各级经理们从“行销日记”上看见业务员每个时间段的工作量都很饱满，就以为管理已经很到位了，因为已经“管到每个人（Everyone）每天（Everyday）的工作”。其实，这样的管理仍然停留在“防止业务员偷懒”的层面。正确的做法是：管到每个人（Everyone）每天（Everyday）的每一件事（Everything），并给每件事“定性”。
业务员的工作可以归纳为四种性质：第一，只产生费用不产生销量的工作，比如“跑市场而不是做市场”、走马观花看市场、处理因为促销而产生的经销商库存；第二，只能维持销量不下滑而并不能持续增量的工作，比如参与经销商送货、维护客情关系；第三，短期增量但长期不增量的工作，比如通路促销、月底冲销量、经销商压库；第四，支持销量持续增长的工作，比如新通路开发、新产品铺货、终端生动化、终端促销、终端导购等。
业务员和经理们每天都应反省自己和部下的“工作性质”——哪些工作是对持续增加销量有贡献的？
从厂家财务角度看，只要产品出库就是销量。管理人员通常是通过统计报表或财务报告看销量的，但这样的销量只有参考价值，经理们仍然要对销量“定性”。
销量增长可能有五种情况：第一，由于促销、压货、赊销增加了通路库存，这样的销量增长通常只是透支了未来的销量，并且有可能要花巨大的代价去处理过期库存；第二，因为开发新经销商而销量“剧增”，其实大多数销量都是通路的“垫底货”；第三，流通型经销商窜货形成的局部销量增长；第四，由于担心政策的不利变化而“囤积”产生的销量增长；第五，由于疏通渠道、终端表现活跃、消费者拉动等因素增加销量。
销售经理们仅仅看销量统计报表是不够的，还要分析销量在通路的流向和流量，为销量“定性”。
忙忙碌碌的工作不一定有意义，只有持续增加销量的工作才有意义；销量增长不一定有价值，只有销量能够持续增长才有价值。
链接1：持续增量与短期增量
销售经理最容易犯的错误就是“从销量看业务员表现”，完成或超额完成销量目标的业务员很容易得到经理们的表扬。
这样的销售经理其实并不了解销售工作的特征，因为“销量”与业务员的“工作”之间有“时间滞后效应”。对通路产品而言，当月销量至少是2～3个月前销售工作的结果，应该表彰的是2～3个月前的工作，而不是当月的工作。
“从销量看业务员表现”是一个严重的错误导向，它逼着业务员思考如何快速提升短期销量，而不是踏踏实实地做对提升长期销量有贡献的工作。
短期销量增长通常来源于两条途径：一是通过政策、促销、施加压力、客情关系，去增加通路库存，这样的销量增长对厂家没有任何意义，但是却经常打着“抢占经销商和终端仓库”这样冠冕堂皇的理由。二是通过终端促销、终端导购、终端推广快速扩大目标消费人群，这样的销量是有价值的，因为终端打通，一通百通；消费者稳定，销量就稳定。