大多数成功颠覆市场的企业遵循着相似的规律，
我们称为“颠覆市场的四步曲”。

第一步：寻找可以颠覆市场的行业
有些行业充满了颠覆市场的机会，有些行业则几乎没有任何机会。颠覆市场，通常发生在产业集中度低的行业。
行业的发展从分散走向集中，这是基本规律。一个行业的发展通常经历以下阶段：
第一阶段：完全竞争阶段。每家企业的规模都不大，进入门槛极低，竞争秩序比较混乱，成百、成千甚至成万家企业在一个行业共生，如农资行业、白酒行业、糖果行业、服装行业、餐饮行业等。
第二阶段：垄断竞争阶段。当企业数量成10倍减少，市场门槛大幅度提高时，一些企业获得了竞争优势，但企业数量仍然有数十家或数百家，如葡萄酒行业、空调行业、方便面行业等。
第三阶段：寡头垄断阶段。几家企业垄断市场，行业进入门槛非常高，如彩电行业、冰箱行业、洗衣机行业、可乐饮料行业、火腿肠行业等。
第四阶段：垄断阶段。一家企业控制整个行业，如微波炉行业。
凡是产业集中度不高的行业，即处于完全竞争阶段和垄断竞争阶段的行业，都很容易被颠覆。雅客V9之所以能颠覆糖果市场，因为这个行业高度分散，龙头企业的市场份额不超过5%；格兰仕、长虹等家电企业在选择新进入行业时，不约而同地选择了空调，因为空调市场处于垄断竞争阶段，空调龙头企业的市场份额只有13%左右，是一个可能被颠覆的行业；润滑油行业有几千家企业，统一石化从中发现了颠覆市场的机会；白酒行业产业集中度极低，国内有几万家白酒企业，因此这个行业不断催生黑马；方便面行业几年前还是催生黑马的极佳行业，现在随着产业集中度的提高，颠覆市场的机会将越来越少。

第二步：发现颠覆市场的时机
为了颠覆市场，不少企业在策划方面费尽心机。但我们研究发现，如果没有创新的产品做基础（至少也应该有“看起来像创新的产品”），颠覆市场成功的机会不大。
TCL成功进入彩电行业并颠覆市场，是抓住了彩电从小屏幕向大屏幕升级的时机；TCL是家电企业进入IT行业最成功的企业，其突破口也是利用电脑从PⅡ向PⅢ升级时成功与英特尔结盟；海尔成功进入洗衣机行业并颠覆市场，也是因为抓住了“小神童洗衣机”这个创新产品；海信进入空调行业，为什么紧紧抓住“变频空调”的概念，因为只有产品才能为其在行业定位；国产手机的突破，初期也不是靠低价，而是抓住了手机从“功能性”向“外观性”变化的机会取得市场突破；白象方便面的市场突破，是抓住了方便面从“小克重”向“大克重”变化的时机，成功在山西市场取得突破；思念颠覆速冻产品市场，靠的也是极其简单的新产品“小汤圆”；格兰仕进入空调行业，用传统的价格战并没有取得市场突破，不得不重新规划产品，力图以创新产品“光波空调”颠覆市场；统一石化虽然没有创新产品，却抓住了润滑油从工业品向消费品转移的机会，在消费者心目中重新“定义”了润滑油。
为什么颠覆市场必须从产品入手？有两个重要原因：第一，新产品能够与对手区隔，从而使对手长期积累的“规模优势”变成“规模包袱”；第二，新产品能够成功地为企业在行业定位，而一个没有独特定位的企业是不可能被消费者记住的。颠覆市场的高手选择的切入点，通常是产品定义与包装，然后以此为基础进行策划。
另一个颠覆市场的最佳时机，就是发现并定义一个新的行业或新的品类，然后成为这个行业或品类的代言人。虽然大的行业早已被行业龙头企业定义过，但不断出现的分众行业通常还没有被定义。雅克V9定义了“维生素糖果”这个分众行业，南京雨润定义了“低温肉制品行业”，他们就成为这些分众市场当之无愧的领袖。
在中国，大众市场已经基本饱和，而消费水平的提高正在不断催生新的分众市场。由于中国幅员广阔、消费者众多，分众市场仍然有足够的空间。因此，分众市场将在未来不断催生黑马。

第三步：凝聚颠覆市场的力量   
黑马作为弱势方，颠覆市场的关键在于凝聚力量，突然爆发，拼的是爆发力而不是耐力。在TCL，这种战略叫做“以速度抗击规模”；在海尔，张瑞敏给管理人员出的一道题“石头怎样才能漂在水面上？”答案也是速度。
按照战争理论，攻方有3倍于守方的实力，才有取胜的把握。黑马型企业的成功，必须在短期内凝聚足够的力量强势出击，在对手没来得及强力反击之前站稳脚跟。颠覆市场的经验曾被总结为“三个集中”，即品牌的集中、品种的集中、媒体的集中。如果企业的规模较小，还应该再加上一条，即市场的集中。市场的集中为那些规模较小的企业颠覆区域市场提供了机会，正像中国革命初期的红色根据地，就是一个范例。
黑马的实质是什么？一是“以单点突破弥补整体实力的不足”；二是“用资源换时间”。
营销的要素很多，而黑马的特征就是弱势方通过对单一要素的集中甚至过度使用，弥补整体实力的不足。比如，广告的集中投放可以弥补企业销售能力的不足，终端的强力投入可以弥补品牌力的不足。黑马型企业通过品牌、品种、媒体、市场的集中，能够迅速成为公众注意力的焦点，这也是为什么央视总是那么受黑马型企业青睐的原因。因此，黑马型企业更关注强化自己的优势，而不是弥补自己的短板。
黑马“用资源换时间”，其特征就是“速成”。“推动”的营销模式需要足够的时间，通常难以速成，因此“拉动”的模式就成为黑马型企业的首选，通过媒体短期内的爆发式传播尤为黑马企业青睐。

第四步：巩固颠覆市场的成果
生物学告诉我们：速成的生命都是低等的生命；企业史告诉我们：“速成”通常是“速死”的孪生兄弟。
企业成长与成熟遵循不同的逻辑，颠覆市场与巩固市场也遵循不同的思维模式。黑马颠覆市场，重在单点突破，把单一营销要素发挥到极致；而巩固市场，则要把短板补齐，让对手找不到攻击的弱点。遗憾的是，大多数黑马型企业成功之后，会形成对单点突破的依赖，并造成其他营销能力的退化。比如，依靠杰出的广告颠覆市场的企业，每当销售下滑时，业务员和经销商就会催促企业加大广告投入，从而形成对广告的过度依赖，一旦停止做广告，业务员和经销商就不知道怎么做销售，这样的黑马就会很快消失。
黑马型企业要巩固颠覆市场的成果，必须淡化黑马的经验，迅速补齐自己的短板，按照成熟企业的逻辑做营销，而不是按照黑马企业的逻辑做营销。否则，就会因为对单一营销要素的过度依赖而形成营销过度。凡是营销过度的企业，一定会走下坡路。黑马型企业巩固市场成果的过程，就是黑马“漂白”的过程。
主持人语：做不了全国黑马，就做区域黑马
营销的特征就是“宁做小池塘里的大鱼，不做大池塘里的小鱼”，经济学上把这叫做“比较竞争优势”。如果你没有实力一掷千金成为全国市场黑马，完全可以先成为区域黑马。史玉柱在巨人集团垮台后，以给别人做咨询的20万元为资本，全部投入一个县做市场，很快就颠覆了县级市场，然后再颠覆市级市场、颠覆省级市场，最后颠覆了全国市场。
如果你是一个小企业的业务员，老板给你一个省的市场，你怎么办？大多数业务员会在全省每个地市或县里找代理商，这种“撒胡椒面”的做法注定难以成功。成功者的做法通常是：把所有人员和费用集中投入一两个县，迅速颠覆县级市场。一旦成功，老板会追加数十倍的人力和费用给你做全省市场。
没有比较竞争优势，成功只是不可预期的奇迹。中小企业尽管规模小，但只要聚焦于局部市场，就可以创造局部比较优势，从而颠覆区域市场。媒体通常只关注全国市场的黑马，那只是少数，更多的黑马来自于区域市场。