在中国营销环境变化的每个“拐点”，都有一个或多个企业以其经典或前沿的营销模式，影响着中国营销进程，它们是那个时代的翘楚。无论它们因成功而成为先驱，还是因壮烈而成为“先烈”，它们都以其对中国营销的杰出贡献而载入营销史册。十大企业的评选，不以成败论英雄——入选者也许是著名的失败者；不以规模论英雄——入选者也许规模并不大；也不以品牌价值论英雄——入选者的品牌价值也许并不高。获奖企业以其在营销领域独特的探索与模式而成为“公众企业”，它们的影响已经超出了行业和产业链，它们都是一个时代的象征，它们因其他企业的关注、效仿、批判而推动中国营销进程，把十佳获奖企业放在一起，可以勾勒中国营销轨迹，它们一起构成了中国企业进步的生动图画。中国营销因它们而精彩。
    从本期开始，我们将对本刊2004年评选出的“10大影响中国营销进程的企业”营销模式进行深入研究和系列报道，以期给那些行进在营销创新之路上的企业和企业家们以启迪。
营销推动中国格兰仕：本土企业成本领先的典范

格兰仕吸引眼球可能因为它是“价格杀手”，格兰仕赢得尊重则是因为它利用比较价格优势参与全球产业链分工，成为微波炉全球制造基础，这也为本土企业参与国际产业链分工提供了一种选择。对于因为产业高度分散而陷于混战的众多企业而言，格兰仕提供了通过价格战实现产业快速集中的范例，格兰仕的案例再次证实：“进攻是最好的防御”。
[格兰仕评奖辞]“10大影响中国营销进程的企业营销模式研究”系列之格兰仕篇

格兰仕频繁使用价格手段攻击对手的营销手法已众所周知，格兰仕的低价格是基于低成本，那么，格兰仕的成本优势从哪里来？业内普遍认为格兰仕的成本优势来源于廉价劳动力和规模优势。这是严重的误读，两种说法均经不起推敲。首先，廉价劳动力是以中国为制造基地的企业普遍享有的资源优势，中外企业是对等的，不为格兰仕所独美。而且，说起廉价劳动力，格兰仕的员工就不愿意，他们会说：“我们的薪资比同行高呀！”。其次，虽然后期格兰仕有可比拟的规模优势，但格兰仕在第一次发动价格战时并没有规模优势，它的成本优势从哪里来？规模优势是格兰仕成功的结果，为格兰仕很好地加以利用并反过来加强了其成本优势，并不是格兰仕成功的原因。
解读成功企业，分析初期成功的原因比关注后期更重要。也许格兰仕垄断微波炉行业后的做法无法克隆，但走向成功初期的做法具有普遍价值。

从“战术成本”到“战略成本”

“战略成本”这个词可能并不是一个规范的经济学或管理学词汇，但研究格兰仕的专家发明了它，因为这个词能够准确诠释格兰仕不同于其他企业的成本结构。
谈到降低成本时，一般企业想到的是下列措施：节能降耗、提高劳动效率、新工艺、规模化生产等。研究格兰仕的专家，把这些措施称为降低成本的战术措施。据研究，发达国家降低战术成本的极限是5%，如果超过5%，只能说明成本管理太混乱。
战略成本是一种模式成本，在格兰仕表现为“产业链成本”和“组织成本”。在降低成本过程中，格兰仕没有局限于终端产品而是把视线延伸至产业链的前端。微波炉最重要的原器件是漆包线和磁控管，他们曾经是构成微波炉的主要成本要素。在成品组装过程的成本已经降至极限的情况下，通过产业链整合降低成本就成为一种战略选择。这些重要的原器件为欧洲和日本的厂商所控制，他们的垄断地位、成本结构和定价模式决定了他们不可能大幅度降低成本和价格。于是，格兰仕说服他们把生产线搬到格兰仕来，结果成本不可思议地降下来了。原来日本微波炉变压器的价格是23美元/个，欧洲是32～36美元/个，而格兰仕的成本是8美元/个。没有产业链成本的战略性突破，格兰仕的价格战就没有力量。
同样的生产线，格兰仕凭什么能够把成本降下来？在原料价格和技术工艺成型的情况下，格兰仕与欧洲、日本企业的“组织成本”的差异就成为重要的战略成本。法国企业每周工作4天，每天6小时，每周工作时间为24小时。格兰仕实行三班倒，每天工作时间24小时。格兰仕把欧洲、日本的生产线搬过来，相当于每周只用1天的时间为欧洲、日本企业生产，另外6天为自己生产。格兰仕用别人的生产线为自己生产，成本当然低。这样的成本思维早已不是基层人员的战术问题，而是高层人员的战略决定。

遭遇“战略边界”

微波炉的全球市场规模并不大，格兰仕已经获得了全球50%的市场份额，营业规模却只超百亿元。此时，格兰仕遭遇一个重大战略问题——战略边界。如果格兰仕继续扩大全球市场份额，将遭遇反垄断的问题。因此，格兰仕致力于通过OEM扩大产品占有率而不是扩大品牌占有率，这是一个市场占有率的“战略边界”。同时，由于微波炉的全球市场容量有限，即使全部为格兰仕所拥有，规模也不大，满足不了格兰仕发展的胃口，这是一个行业成长的“战略边界”。
“战略边界”是一个企业在某行业或某特定市场区域发展到顶点时必然遭遇的成长烦恼。当一个行业从竞争状态发展到垄断竞争状态，再到寡头垄断和完全垄断时，行业龙头都会遭遇“战略边界”。家电行业的彩电、冰箱、洗衣机的龙头企业均遭遇了“战略边界”。海尔较早实行多元化和国际化，在第一业务层面遭遇“战略边界”时，第二业务层面全面成长起来，成功地突破了“战略边界”，2004年全球营业额达到1000亿元。TCL较早实现了产业多元化，正在探索国际化，成为近几年风头正盛的家电企业。国际家电企业真正突破“战略边界”的就是这两家企业，它们的日子也最好过，其他家电企业都正遭遇着“战略边界”的烦恼。
4年前，格兰仕就意识到已经遭遇微波炉行业的“战略边界”，在已经充分国际化的基础上，它们突破“战略边界”的唯一选择是产业多元化。

  寻找颠覆产业的机会

当格兰仕的第一业务层面微波炉遭遇“战略边界”时，它必须寻找第二业务层面突破“战略边界”。第二业务层面所在的行业必须是可以颠覆并且没有进入战略边界的行业。在家电行业，唯一没有进入战略边界的产业可能就是空调了。据介绍，国内空调企业超过百家，龙头企业2004年的市场份额也只有13%，行业整体上处于垄断竞争状态，新进入者仍然有颠覆市场的机会。同时，格兰仕发现空调行业的利润高得惊人，这给习惯于通过价格整合市场的格兰仕提供了千载难逢的机会。正是基于上述思维逻辑，格兰仕选择了空调行业作为第二业务层面的主要业务。不管格兰仕将来在空调行业成功还是失败，至少它选择新产业的思维模式是值得借鉴的，即必须选择有机会颠覆市场的产业。

微波炉模式可以克隆吗

基于“路径依赖”的原因，格兰仕进入空调行业首先祭起的营销手段仍然是他们所熟悉的价格战，格兰仕宣称要把空调价格拉下一半。同时，格兰仕通过市场分析，自认为发现一个机会点。大多数家电企业仅仅把经销商定位于“物流”（分销）和“融资”（淡季打款）二大功能，市场操作仍然牢牢掌握在厂家手里。格兰仕觉得这是一个机会，如果给经销商“当家做主”的机会，把市场操作权下放给经销商，充分调动经销商的积极性，不是比厂家独家主导市场更好吗？因此，在操作手法上，格兰仕采取了价格一步到位，把操作政策、操作空间、操作方法全部留给了经销商。
也许格兰仕高看了经销商，也许经销商习惯了传统操作方法，大多数经销商把格兰仕的一步到位价没有经过任何包装，同样以一步到位价推向市场。尽管格兰仕通过他们习惯的市场炒作手段曾经掀起过波澜，但格兰仕进入空调行业3年的实践证明，这种操作方式过于理想化。
格兰仕首次克隆微波炉营销模式受挫是一个值得研究的重要问题。为什么在微波炉行业行之有效的价格战策略在空调行业却无效呢？这涉及消费者行为研究中一个重要的消费心理：消费者到底是想买“便宜产品”还是购买“占便宜的产品”？结论是：消费者更愿意购买“占便宜的产品”。格兰仕微波炉在打价格战之前，已经在消费者心目中形成了清晰的定位，一旦打起价格战，消费者感觉用几百元的钱就能购买原来要花几千元才能买得起的奢侈品，占了个大便宜；而格兰仕空调原来在消费者心目中却没有定位，格兰仕的一步到位价给消费者一个准确的定位，格兰仕空调是“便宜货”。因此，看似相同的价格战，却有着完全不同的市场作用。克隆，到底克隆什么？是克隆价格战这种形式，还是克隆价格战的原理？

颠覆市场的突破口在哪里

尽管公众的注意力总是聚焦于广告、价格战等容易“出彩”的营销要素，但成功企业的经验已经告诉我们，产品突破才是颠覆市场的真正突破口。TCL成功进入彩电行业并颠覆市场，正是抓住了彩电从小屏幕向大屏幕升级的时机，从而使对手长期积累的“规模优势”变成“规模包袱”；海尔成功进入洗衣机行业并颠覆市场，也是因为抓住了“小神童洗衣机”这个创新产品；海信进入空调行业，为什么紧紧抓住“变频空调”的概念，因为只有产品才能为其在行业定位。
产品新进入一个行业，如果靠传统产品打价格战，只能证明别人“太黑”，不能为自己证明什么。如果能够抓住产品升级的机会，以创新产品为自己的定位，这样才有开展营销活动的资本。正是在这种背景下，格兰仕放弃了依靠传统产品打价格的习惯做法，在2005年毅然全部放弃传统空调产品的生产，转产高端新产品“光波空调”。多年前，格兰仕就一直在推广光波炉，至今仍然没有其他企业与格兰仕争光波概念，长此以往，中国消费者心中有可能划上这样的等号：光波=格兰仕。对格兰仕而言，光波空调能否为其在行业定位事关重大。可以预计，一旦光波空调获得市场认同，格兰仕有可能再次克隆其在微波炉行业的营销模式，光波空调作为一种高端产品推向市场，已经为其留足了可以操作的市场空间。

格兰仕变革

如果说微波炉的辉煌让格兰仕认清了自己的优势，坚定了自己的模式的话，格兰仕在空调行业克隆微波炉模式的暂时受阻，可能让其对自己的模式有了全面的认识。在格兰仕副总俞尧昌的最新谈话中，已经开始淡化价格战，反复提到“营销依赖症”和“系统营销”，这可能是其切肤之痛后的感受。
所有的变革都需要组织结构支持。2004年11月，格兰仕低调进行了组织结构变革。过去格兰仕对外是集团，对内是工厂。现在格兰仕的架构是“六大公司、四大中心”：空调器厂、微波炉厂、小家电厂、漆包线厂、销售公司、核心配套厂、研发中心、模具中心、财务中心、供应中心。
格兰仕的组织架构变革意味着什么？首先，它改变了过去高度集权的管理体制，过去打价格战需要集权，营销重心在高层，现在做系统营销需要强化基层，需要放权；其次，作为多元化的公司，最彻底的分权应该是事业部体制，但格兰仕的组织架构无疑不是事业部体制。这种组织架构的最大问题在于沟通，格兰仕梁总最近提出“沟通是第一生产力”不知是否与此有关。
格兰仕销售公司设立了四个部门：空调部、微波炉部、小家电部、KA部。前三个部门是按产品线设计的，唯有KA部的设计代表格兰仕新的营销方向。我们从格兰仕得到消息，新组织架构设立后，格兰仕将开始大规模地招聘人员，营销队伍将呈数倍规模扩大。可以预计，格兰仕的销售短板有望在营销队伍扩编后得到加强。

从“营销过度”到“回归销售”

像格兰仕这类媒体曝光率过高，把单一营销要素发挥到极限的企业，都不同程度地存在“营销过度”的问题。单一要素的过度营销也许可以在短期内弥补系统营销的不足，但由于“营销过度”所导致的其他营销能力的退化终端将损害企业长期营销能力。而且营销过度的企业，如果单一营销要素的优势丧失或遭到质疑，企业很容易土崩瓦解。
我们解读格兰仕提倡“系统营销”是对其营销过度的一种反动，其表现就是“回归销售”。中国企业存在二种极端化的问题：一种擅长销售，营销缺失；另一种是营销过度，销售缺失。第一类企业应该“从销售向营销进化”，第二类企业则要“回归销售”，二类企业终将殊途同归。格兰仕空调放弃对经销商的过度依赖，开始自主做销售时，经销商反而赞扬格兰仕的销售“像那么回事了”，看来市场对格兰仕的“回归销售”还是认同的。

格兰仕营销启示

世界上没有两片相同的树叶，也没有两个营销相同的企业。格兰仕作为本土标杆企业，不管它的做法是否能够克隆，或者能够在什么层面克隆，都给本土企业留下许多回味。
●格兰仕的迅速崛起昭示本土企业有着众多的产业集中程度极低的行业，这些行业给弱小的本土企业提供了众多的机会。格兰仕从一个卖鸡毛掸子的企业迅速成为微波炉行业的龙头企业，看中的就是颠覆市场的机会。格兰仕进入空调行业，看中的还是颠覆市场的机会。这样的机会，在中国还有很多。
●格兰仕的经验告诉我们：在产业集中化过程中，弱势企业或后来者可以依靠单一要素的竞争优势异军突起，有的企业用的是广告，有的企业用的是炒作，格兰仕用的是价格战。这是中国市场不成熟给企业提供的“速成机会”。
（编辑：梁弘lh3534@sina.com）