在我的印象中，康师傅的3次经典通路创新是通路创新节奏把握最好，通路创新震荡最小的企业之一，这也是康师傅多年屹立不倒的重要原因。

通路下沉：第一次通路创新

1997年时，我还是某省会城市康师傅一个小小的二级批发商，当时就听到一些传统大户大骂康师傅“过河拆桥”，靠着大户把市场做起来后，现在又去扶持以前的地市二级经销商，把传统二批发展为新一批。仔细了解情况后，我才知道这是康师傅渠道下沉的重要一步。康师傅、娃哈哈是当时最早提出“以地市为营销的起点”，实现全面通路下沉和经销商小型化的企业。正是通路创新帮助这些企业巧渡“亚洲金融危机”后的市场难关。其后，大批企业紧跟康师傅的做法，而当时没有实现通路下沉的企业大多数已经销声匿迹。

通路精耕：第二次通路创新

大约从2000年开始，康师傅又开始了第二轮通路创新。这次不仅将通路下沉至县级市场，而且围绕终端实现了通路精耕，为此，康师傅3年时间内在通路上投入了4000万美元。
现在康师傅在中国大陆分东南西北中5大片区，已有300多个营业点，近5000家经销商，55万个销售点，139个仓库。此外，康师傅把全国划为1500个小区域，每一个区域由业务员负责，要求每一个业务员每天拜访80个零售点。了解他们的销售情况、需求状况，并及时对他们的要求做出反馈。
为了对通路精耕提供支持，康师傅对生产布局做出规划，直径500公里内要有一个方便面生产基地，把运费控制在销售价格的5％以内，由此实现新鲜度、销售价与成本的最佳组合。
为了减少通路创新的震荡，康师傅采取了“先城市后外埠，先现代型通路再做传统型外辅”的策略。通路精耕如果不能实现销量的增长，就可能因为代价巨大而失败。康师傅的上述策略正好能够通过短期内销量增长为通路创新提供信心。
正是由于通路精耕这个创新措施，康师傅才与主要竞争对手拉开距离。

通路并购：第三次通路创新

2003年上半年，我在为某方便面企业考察农村市场时，发现康师傅在乡镇市场的覆盖率极低。仔细了解发现，乡镇市场由于二批的存在，与县级以上市场的运作模式完全不同。本土方便面企业的“草根特征”决定了他们很容易理解和适应乡镇二批的运作模式。就在我感叹本土方便面企业将借助乡镇这块特殊市场发展壮大，并将最终杀个回马枪在城市市场与康师傅竞争时，传来了康师傅与河北“中旺”联姻的信息，康师傅借资本运作的力量，完成了对中旺乡镇通路的并购，获得了它不擅长运作的乡镇市场。
康师傅的3次通路创新为什么每次都成功？原因有两方面：第一，康师傅很好地把握了通路创新的节奏。过早的创新可能成为先烈，过晚创新可能失去先机，只有把握创新节奏才能成为先驱；第二，康师傅最大限度地避免了创新的震荡。每次通路创新都可能因为新通路尚未健全，传统通路已遭破坏而造成市场震荡，康师傅恰恰有效规避了这个问题。