创维的“第三营销模式”是在什么背景下提出来的，杨东文没有正面回答，而是讲了一系列历史上的故事。
故事一：在中国革命处于低潮时，党内出现了质疑“红旗到底能扛多久”的声音，毛主席特别撰文，发出了“星星之火，可以燎原”的强音，及时把握、引导了党的方向。
故事二：红军长征途中，当红一方面军和红四方面军汇合时，张国焘提出向西走，毛主席提出北上奔赴抗日前线，得到了将领们的拥护。又一次在关键时刻把握了方向。
故事三：中国人民解放军打到长江边时，有人提出“划江而治”的方案，国际社会也给中国共产党施加了很大的压力。毛主席在此时果断提出“打过长江去，解放全中国”响亮口号，再一次把握了方向。
杨东文的观点是：作为一个决策者，每当面临关键时刻，一定要有方向感。方向错了，一切都错了。
杨东文2000年上任时，创维的营销系统正处在一个“拐点”，创维传统的营销模式已经不适应营销环境的变化，又不能盲目模仿别人，创维应该向何处走？
当时彩电营销代表性的模式，一个是以长虹为代表的大经销商模式，另一个是以TCL为代表的自建营销网络、终端销售的模式。
杨东文对上述两种模式有精辟的分析。他认为，自建营销网络，亲自做终端，养这么多营销队伍，市场拓展初期可能非常必要，但市场开发成熟后怎么办？原来利润较高时养得起大量营销人员，在微利化时代如何养得起？终端销量确实非常重要，但做终端销售不一定非要自建网络。TCL做终端销售时，终端竞争还不激烈，产业资本的利润也比较高。当大家都一窝蜂做终端时，终端成本就高得大家都难以承受。
对依靠商业资本开展营销活动，杨东文的分析也很到位。他认为传统批发商正处于萎缩或消亡过程中，根本无法依靠。而近几年快速成长起来的新型商业形态虽然崛起速度很快，但它与产业资本的差距至少有15年，目前根本无法全部承担产品的分销任务。他认为商业资本目前存在以下几个问题：
第一，目前还没有出现统一中国市场的商业资本品牌。日本伊腾忠、丸红等商业巨头在全日本布下网点，而中国商业企业仅仅在一、二级城市布点，三级以下城市基本是空白。
第二，商业资本与产业资本的规模相差太远，不具备与产业资本相抗衡的实力。产业资本经过改革开放20多年的发展，经历过多个历史阶段的风雨洗礼，已经相当成熟。商业资本还处于幼稚期，资本规模也与产业资本相差很远。
第三，商业资本与产业资本的人才力量相差太悬殊。改革开放20多年是产业资本高速发展时期，加上产业资本对人才的高支付能力，人才向产业资本高度集中。而商业资本显得相对落后。
第四，商业资本异地化管理没有过关。产业资本异地化管理已经相对比较成熟。有人形容商业资本在当地是英雄，异地是狗熊。
第五，商业资本的企业经营理念不成熟。成功的产业资本大多已形成自己独特的、成熟的经营理念和企业文化，而商业资本目前的运营模式都差不多，没有区隔，没有特色。
当前商业资本的迅速扩张，并不是因为它们的强大和成熟，而是因为传统商业的萎缩给新型商业资本提供了市场机会。当前商业资本的过分张扬本身就是不成熟的标志。
杨东文认为，在传统商业萎缩，新型商业不成熟，终端销售费用高昂的市场环境下，创维犹如在十字路口，这时如何把握方向很重要。
（点评：任何一种成功过的营销模式都有其赖于生存的市场环境。长虹崛起的时代是传统批发商业占主流的时候，在中心城市和传统货物集散地的辐射能力很强、批发商的网络很健全的市场环境下，利用批发商的网络是一种高度理智的选择。曾经垄断火腿肠市场的春都不是自豪地说过“没有一兵一卒就能把产品卖向全国”吗？曾经红极一时的安酒也不是宣称自己是“没有业务员的销售”吗？双汇不是也提出过“发现大户，培养大户，支持大户，拥有大户”的营销策略吗？长虹的大户模式在1997年之前是合理的。但当传统批发商走向没落时，长虹还把原有的营销策略经验化、模式化，与传统批发商业的最后一面旗帜“郑百文”结盟，其遭遇挫折也是意料之中的。现在很多人把郑百文的失败归结为管理的失败，实际上主要是商业模式的失败，作为传统批发商业的最后一面旗帜，它的倒下标志着传统批发商业的全军覆灭。
TCL电视介入市场时，大型家电企业已经与家电经营大户们结成了利益联盟。TCL很难利用传统网络做营销。TCL并不完全是因为其英明和超前，而是在迫不得已的情况下才自建网络，走向终端。从某种程度上讲，TCL的成功是被传统批发商业逼出来的。TCL在2000年提出渠道整合，就是在终端销售成功的基础上向后退一步。如果没有当时的渠道整合，也就没有TCL近几年的持续增长。康佳在没有弄清TCL营销策略市场背景的情况下，全面铺开做终端销售，结果导致大溃败。
杨东文接任营销总经理时，既没有长虹的大户可资利用，也承担不起TCL自建营销网络的巨额费用。当时的市场状况逼着创维必须走出一条新路。“第三条道路”的指向是很明显的，就是要走出一条不同于长虹的“大户策略”和TCL的“终端策略”的第三条道路。）
（编辑：伟 哲haiping2008@sina.com）