成功是可怕的，成功者应该受到追问。媒体采访成功企业，如果只专注于挖掘成功经验，其实是对企业的不负责任。而现实中一些成功者往往经不起质疑—主要是态度问题。保持健康的、正常的成功心态其实是非常重要的。《销售与市场》本着对成功企业和读者双重负责的心态采访企业，往往把被访者问得哑口无言。我们对创维成功经验的质疑基本上得到了满意的回答，杨东文的深沉和机智没有让我们失望。

规避“成功陷阱”

记者：犯错误需要资本和资格。人在两种状态下容易犯错误，一种是热恋状态；另一种是成功状态。创维这两年销售增长很快，但比较低调，说得少做得多。现在创维突然成为竞争对手的研究对象、媒介的焦点。创维如何做到在成功状态仍然保持平常心，不在成功时犯错误，特别是不犯致命的错误？
杨东文：在2003年２月份的全国总经理会上，我特别强调要戒骄戒躁，勇攀新高。我现在已经发现一些苗头，业绩稍微好一点，对经销商的口气都不一样了，操作手法越来越简单化。以前请人来座谈，很虚心地听人家从头讲到尾。现在请人家来，自己从头讲到尾，讲话的神态跟以前都不一样。
胡锦涛到西北坡考察时提出“两个务必”，我们也要以“两个务必”的心态来对待暂时的成功。我们现在的目标是追求“从优秀到卓越”。
如何规避“成功陷阱”，我们的观点是：变革要从自己开始。成功时最大的敌人不是对手，而是自己；不是成功的经验，而是成功的心态；不是员工，而是领导。 
(点评：成功后的狂热，不仅一个人会产生，也会成为一种群体氛围。美国纽约州立大学的约翰逊教授将此称为“人性的弱点”，有多少人能够在成功后仍然保持“战战兢兢，如履薄冰”的感觉呢？既然是人性的弱点，就只有那些心态和人格极为健全的人才能突破自我。“变革从自己开始”，说起来容易，一个人做起来也相对容易，要成为一个企业的群体行为则难上加难。)

突破“模式”困境

记者：有些企业说害怕专家和记者，其实是由于有些成功很偶然，但一经专家和记者总结，形成模式和经验，老板突然明白“原来我这么有远见”，其实根本不是那么回事。同时经验模式一经固化，自己就会受限于模式，作茧自缚。创维提出“第三营销模式”，是否也会可能出现这种困境？
杨东文：创维原来没有模式，也没有经验，一直在借鉴学习优秀企业、同行的经验。
“第三营销模式”虽然在字面上有模式二个字，实际上它的本质不是一种模式化的、不变的东西。第三营销模式的核心是创新，既然是创新就不能受模式的条条框框的局限。
中国是一个多元经济结构的国家，市场状况很复杂，既有与国际市场接轨的国际大都市，也有没有脱贫的偏远山区。第三营销模式不搞一刀切，强调根据当地实际情况，创新营销。
（点评：由于中国市场环境变化太快，当一种做法被不断完美并总结成模式时，通常它也正在过时。因此，有人说“营销无模式”。我们在采访创维前“做功课”时，已经对“第三营销模式”已经有一定了解，但采访时发现老总们讲的模式在内容上与几年前媒体刊载的有了很大变化。记者的感觉是，刚开始提“第三营销模式”时，还是相当模式化的，后来创维意识到这个问题，对“第三营销模式”注入了新内容。其中最为关键的内容是：“第三营销模式的核心是创新”。）

倾听反对声音

记者：我注意到接待我们的赵小姐谈到您时，神态充满了崇敬。这既是好事，说明领导能够服人；也可能是件坏事，对领导的盲目崇拜氛围可能使领导犯错误。反对派有时是很必要的，同质化可能使大家犯相同的错误，创维是如何处理这个问题的？
杨东文：这对我们是个很好的提醒。我不赞成“为反对而反对”。在创维营销系统，各种声音都有表达的机会，大家在人格上是平等的。在讨论问题时，既是工作伙伴又是辩论对手。我有时也左右为难，因为不同意见争论得很激烈。
（点评：通用汽车的斯隆主持会议讨论一项议题时，大家都没有不同意见，于是斯隆说：我希望我们将此议题延期到下次会议讨论，我希望在讨论中听到不同的声音。中国企业目前的成功大多是建立在强势领导之上的，强势领导又会制约企业的发展。最佳结论通常是“争议后的产物”，反对意见的最大贡献在于促使其他意见不断完美。这种企业内部的“意见竞争”可以推动企业进步。尽管已经听到杨东文满意的答案，我们还是希望创维已经说到做到了。）

正视“增长滞后症”

记者：创维这几年增长很快，去年的增长率超过40％，这是件喜事，也是个考验。创维的管理能力增长是否跟上销量的增长？是否会促使创维在今天制定一个增长率更高的计划？
杨东文：首先，要正确分析2002年的高速增长。影响去年高速增长的主要原因有三个：一是创维正在从一个低谷向高峰转变过程中，前几年积蓄的能量得到了释放；二是随着竞争的加剧，杂牌军退出市场，创维算是捡了个“便宜”；三是管理良性循环的结果。总的来看，创维的增长是良性的。
其次，创维对高速增长后出现的“增长滞后症”有充分的心理准备，并作好了工作布置。我们已经预计到达2003年不可能出现去年那样的高增长，这恰好给我们一个夯实基础的机会。
（点评：把偶然的机遇当作必然的成功，很多成功者犯这样的错误。创维主动提出销量增长有“捡便宜”的成分，这种心态很好。销量快速增长后犯狂热症，提出更高的不切实际的目标，也是很多企业的通病，创维能提出“增长滞后症”，表明创维的思维模式越来越理智。）

保持外行心态

记者：我们注意到，很多成功者有一个共同的特点：“像外行那样思考，像内行那样做事”。杨总是以财务总监的身份履职营销老总职位的，刚开始有人担心杨总不懂营销，对任职资格有怀疑。恰恰因为杨总没有营销背景，真正做到了像外行那样思考。现在杨总已经很熟悉营销了，做事内行了，是否还能保持以前的心态和思考方式呢？
杨东文：这个问题可以从三个层面解决：第一，对自己要有清醒的认识，当然，做到这点很难。没有人在做决策时会认为自己不清醒；第二，换位思考。华为公司就做得很好，他们在内部搞轮岗，搞内部交流，既可以避免在某一个岗位上待的时间过长而出现能力退化现象，也可以让大家换位思考；第三，借用外脑的力量。不识庐山真面目，只缘身在此山中。外部人通常比较清醒。同时，外部人比内部人在人格上更加独立，没有内部利益关联，更便于清醒认识问题。
（点评：一个人从外行变成内行很容易，成为内行后还保持外行心态则很难。从管理角度看，内行犯错误比外行犯错误更可怕。因此，也提醒那些成功者不要犯“内行的错误”。）

迈过100亿元门槛

记者:创维现在可能面临一个悖论：如果集中精力做主业，但主业过分成熟，成长空间太小；如果做多元化，可能陷入多元化陷阱。创维如果化解这个难局？
杨东文：2000年我任营销总经理时，人们怀疑创维能否跨过50亿元这道坎。现在人们谈论的是创维能否跨越100亿元的门坎。企业做到100亿元以上不能靠单一产品，创维必然要走产业升级道路。现在摆在创维面前的有二条路，一条走专业化升级道路，另一条走多元化升级道路。
亚洲国家选择走多元化升级的居多，做总经理像做一个国家的总理。世界500强走专业化的居多，比尔．盖茨要是在中国早就做房地产了。德国的专业化做得不可想象。GE的多元化做得好，但它没有代表性。
为什么亚洲国家容易走多元化产业升级的道路，我认为有下列几个原因：
第一，产品短缺时期，多元化容易成功。在一个干什么都挣钱的时代，多元化也是人们理性的选择。
第二，政府参与资源配置。一个企业成功了，政府采取拉郎配的方式，把不同产业的企业捆在一起，企业被逼迫多元化。
第三，品牌拜物教。把消费者当愚民，盲目进行品牌延伸。
第四，经济政治化。对企业的经营目标没有清醒的认识，盲目做大，寻找从政的机会，寻找当总理的感觉。
第五，东方儒家文化的结果。儒家文化不是商业文化，讲究“加”天下，大一统，什么都有。
第六，盲目自大狂。在一个产业成功了，以为自己无所不能，好像在什么领域都能成功。
第七，觉得别人赚钱比自己轻松，对新产业认识不够。
（点评：到底是走专业化升级还是走多元化升级的道路，杨东文并没有给出清晰的答案。在此之前，创维曾经贸然进入电脑领域，好在撤退得快，没有造成大的损失。可见杨东文对产业升级之路还是有深刻反思的。按照《销售与市场》关注思路关注过程的一贯理念，创维的产业化升级之路到底是专业化还是多元化，并不是我们这次最关心的话题。）

（编辑：伟 哲haiping2008@sina.com）