挺进超级终端——为什么
中国零售业在WTO元年刮起一股强劲的飓风，其巨大的影响力已吸引了众多企业，一番不由自主的热身后，依然是留一半清醒留一半醉。如何改变被动状态，让命运掌握在自己手中？
一、 超级终端：从“单件零售”到“批量零售”的商业革命
超级终端与传统终端相比，不仅表现为规模更大、商圈运作能力更强，更重要的是它引发了一场新的商业革命。追踪这场商业革命的源头，主要是因为消费者的购买行为发生了革命性的变化。
传统零售商业是“单件零售”，或者称为“拆零销售”，消费者购买商品通常是一件一件购买，一瓶一瓶购买，买酱油时不买醋，买醋时不买酱油；超级终端的销售方式通常被称为“批量零售”，或者称为“整件销售”。
超级终端的购物方式被称为“一站式购物”（One-Stop Shopping）。一站式购物是一种高效购物方式，它出现在这样一种社会背景下：第一，社会生活节奏加快，购物的时间成本成为消费者考虑的重要因素，一个星期或半个月集中一次购物成为基本消费习惯；第二，消费者可随意支配的支付能力增强，经济能力足于支持批量购买；第三，购物时对车辆的依赖性增强，批量购物通常用私车或出租车运输。
在上述社会背景下，以前的单件购物方式已经成为成本极其昂贵的购物方式，于是批量式购物应运而生。以前消费者购买方便面是一包一包买，现在是一箱一箱买；以前购买饮料是一瓶一瓶买，现在是一件一件买。即使有些商品属于拆零销售，但每次的整体购买量极大。
这种购物方式既不是传统零售，也不是批发，而是介于批发与零售之间的一种购买行为。这种零售方式被称为“批量零售”。
批量零售发端于美国，其代表性企业是沃尔玛。自2000年起，沃尔玛就高居世界500强头把交椅，年营业额超过2000亿美元。在沃尔玛崛起的同时，以单件零售为主要销售方式的传统百货商业普遍陷入萎缩状态。沃尔玛的成功既是管理和市场运作的成功，最重要的还是业态选择的成功。
中国的超级终端首先起步于消费水平和生活节奏最快的上海和深圳，目前在上海和深圳已经成为占绝对优势的商业力量。超级终端在省会以上城市和部分发达的地市级城市已经成为主流商业力量。
超级终端时代已经到来或正在到来，未来的主流商业形态就是超级终端。而当前超级终端正处于高速成长期，任何制造企业都不应忽视其存在。
二、超级终端是“机会”还是“威胁”
有很多人批评中国的制造企业不懂最基本的社会分工原则，制造企业涉足商业领域，自建销售网络，甚至自建零售终端。但在分散的传统零售终端占主导优势的情况下，制造企业要么借助经销商与众多的传统终端建立联系，要么建立庞大的销售队伍直接与高度分散的传统终端打交道，自建营销网络是一种不得已的行为。
超级终端的出现，对制造企业意味着什么呢？是“威胁”还是“机会”？
不同类型的企业面对超级终端，心态也许很复杂。
（一）对弱势企业的机会与威胁
1.威胁：
第一，超级终端过高的进入门槛，将把大多数弱势企业排除在外；第二，由于大多数弱势企业对超级终端运作规则不熟悉，或者对超级终端存有心理障碍，有些不敢进，有些不会进，有些进去后操作不了；第三，由于弱势企业的谈判地位低，不容易取得满意的合作条件，以至有些企业感叹：不进去等死，进去找死。
2.机会：
大多数人看到了超级终端对中小企业的威胁，而没有看到其所提供的千载难逢的机会，南京雨润和郑州思念就是依靠超级终端而很快成为行业知名企业的典型案例。超级终端对弱势企业提供了下列机会：
第一，超级终端对品牌和品种的容纳能力强，为弱势企业提供了进入机会。传统终端由于营业面积较小，品牌和品种容纳能力差，选择品牌和品种时势必精挑细选，弱势企业的不知名品牌被选中的可能性极小；超级终端由于面积巨大，弱势企业有更多被选中的机会。
第二，超级终端的出现，使新建企业进入市场时不必自建营销网络，可以利用超级终端的网络在尽可能短的时间内把自己的产品摆上超级终端的货架，同时也可以大大节省自建网络费用。
第三，超级终端的赢利模式使其必须选择一些不知名产品销售。由于知名品牌的价格透明度太高，超级终端为了吸引消费者，通常采取超低价策略。弱势企业的不知名品牌由于价格透明度较低，使得超级终端能够掌握较大的“最终价格决定权”，有较大的定价自由度。因此，超级终端必须通过一定的品牌和品种结构组合，用知名品牌带动销售，用不知名品牌赚取利润。超级终端这种惯常采用的模式使得它必须选择部分弱势企业产品。如某国际知名超级终端为了扩大赢利能力，有意打乱知名品牌的货架陈列，其目的就是扩大非知名品牌的销量。
第四，超级终端良好的商业信用是对弱势企业最大的吸引力。弱势企业通过传统渠道销售时，不仅赊销期长，而且坏账多；超级终端虽然也有账期，但坏账率极低。
第五，超级终端为弱势企业提供了低成本开展促销的机会和场所。弱势企业不可能像大企业那样通过巨大的广告投入和公关宣传提升知名度和美誉度，但在超级终端销售过程中，弱势企业可能通过超级终端提供的销售场所，利用超级终端巨大的客流量，进行现场低成本促销，特别是通过导购员在销售现场进行针对性导购。
第六，弱势企业的不知名品牌在传统渠道也许很难被消费者选中，但由于消费者对超级终端的信赖，消费者想当然地认为超级终端会严把质量关，进而把对超级终端品牌的信任延伸到其经营的所有品牌上。国外超级终端“无品牌商品”的畅销就证明了这一点。
（二）对强势企业的机会与威胁
1.机会：强势的优势在于有较强的谈判地位、较强的应对市场变化的能力及对超级终端的研究能力，强势企业完全可以借助其强势地位，进一步强化其优势。
2.威胁：第一，即使是一些在传统渠道极为强势的企业，面对超级终端也必须进行巨大的心理调整，而心态调整是一件很痛苦的事，很多强势企业就因为心态调整不到位而导致整体策略的失误；第二，超级终端为了掌握更大的话语权，通常对制造商采取平衡和相互制约的策略。这对在市场上取得垄断或者绝对优势地位的企业是极大的威胁与挑战；第三，由于强势企业的市场覆盖面大，大多数属于“无缝隙市场”，在同一市场或相邻市场必须保持营销政策的一致性，而超级终端借助其优势谈判地位，希望获取特殊营销政策，这就有可能导致政策的混乱；第四，弱势企业也许可以对超级终端有选择地放弃，强势为了保持其整体市场地位，通常不得不全面进入超级终端。这就要求企业对传统渠道做出合理调整，如果不能实现平稳过渡，很可能还会导致市场的混乱。
三、 超级终端将改变中国传统营销体系
超级终端正在逐步改变中国企业的传统营销体系。体现在：
（一） 将逐步改变中国的经济模式
超级终端的出现意味着中国长期以来“强势制造业，弱势商业”的现象将逐步演变成双方“势均力敌”或“弱势制造业，强势商业”的状态。这对传统强势制造业是极大的挑战。如家电超级终端国美、苏宁等的崛起，使得像长虹、海尔这样的传统强势制造业都必须遵守超级终端制定的游戏规则。
（二） 促使制造企业必须重新定义渠道结构
某著名洗化企业在上海的销量中，70％直接走超级终端，30％走传统渠道；而在某省会城市，70％通过传统渠道销售，30％通过超级终端销售。这就是终端格局的变迁所带来渠道结构的变化。
超级终端对传统渠道中的批发市场威胁最大，在超级终端最发达的上海市，其批发市场已经接近消亡。批发市场将只能在二三级市场生存。
（三） 意味着企业的营销政策可能发生重大变化
由于超级终端的强势和在厂商关系中掌握着最终话语权，制造企业必须针对性地制定营销政策。如超级终端的利润来源于“赚厂家的钱而不是赚消费者的钱”，这就迫使制造企业必须制定有别于其他渠道的营销政策。超级终端之间争夺消费者的基本手段是“便宜，便宜，再便宜”，也正如沃尔玛的“天天平价”，于是利润只有从制造商那里来。超级终端与制造商谈判时手中掌握的砝码是“大量定购”和“特定商圈内对消费者的垄断”，制造商为了进入超级终端不得不制定有别于传统渠道的营销政策。
（四）进入超级终端的企业通常必须针对终端的销售特点进行产品升级
超级终端开放式自选的销售方式与传统柜台零售方式差别巨大。产品的消费群定位、包装、规格，甚至品牌都要重新规划，以适应超级终端特殊的需要。
（五）重点客户经理制必将盛行
传统客户管理通常分区域、行业进行，超级终端的跨区域特征，要求制造企业必须打破传统管理结构，引入重点客户管理体制。如宝洁向沃尔玛派驻一名全球营销副总裁，就是重点客户管理的典型案例。
四、应对超级终端的措施
忽视它、畏惧它，都不是制造企业面对超级终端所应有的心态。作为一种正在成长中、并将最终占主流位置的商业形态，制造企业应如何应对呢？
（一） 战略上重视，战术上跟进
制造企业应抱着与其同步成长的心态去做超级终端。过分重视也许与超级终端目前所占有的市场份额不相称，等超级终端做大以后再进入也许会付出更大的进入成本。更重要的是，当你忽视它时，你的对手也许正在借助它快速成长。
（二） 研究超级终端的运作模式和规律
一家知名食品企业初进上海某超级终端时，业务员拿着两页纸的合同书，单枪匹马赴上海准备与对方签合同，哪知对方派出两名专业人员，拿出经过律师严格审核过的30多页的合同书，对着笔记本电脑的提示连续问了100多个问题，很多问题业务员从来就没有考虑过，其结果可想而知。因此，制造企业要想进入超级终端，就必须深入细致地研究超级终端。
（三） 培养运作超级终端的团队
超级终端表面上看简单，实际运作很复杂。由于超级终端与传统渠道运作方式大相径庭，就必须重新培养运作超级终端的团队，或让传统渠道的团队转型。而原有团队不经过系统培训或提升，很难顺利转型。
（四） 制定运作超级终端的营销策略
超级终端的出现是基于消费者行为的变化，进入超级终端购物的特定消费群的需求特征也会有别于传统形式，因此，企业也必须制定出针对性的营销组合策略。■