我最近在公司管理中频繁地在使用结构性这个词。这是一个转型期的社会或企业的正常现象。

      是否可以这样理解：规模决定着一个企业的力量和影响力，而结构则决定着企业的安全性。

      金焕民老师有一双慧眼，第一次参加公司董事会，与管理层接触不多，却能够很快就判断出公司管理层存在着结构性缺陷。

      这意味着：顺风顺雨时，他们的优点可以发挥得淋漓尽致；但如果逆风而行，则不仅缺点暴露无遗，本人还无法弥补。因为个人的结构性缺陷，靠个人短期内是无法弥补的。

      能够看到结构性问题，意味着看问题已经有了一定的深度。

      这让我回忆起任职双汇的1998年，面对997年的亚洲金融危机，万隆对营销部门提出两个要求：一是规模每年以30%的速度增长；二是结构每年以5%的速度调整。现在想想，真正挽救双汇于危机的恰恰就是5%的结构调整。因为没有完成结构性调整，比双汇规模更大的春都垮了。

      新近任职公司的李杰前两个给我举了个例子：一家规模不大的食品企业的老总面对销量下滑，做出了一个近乎“下下策”的决策：通过调低结构带动销量增长。最后销量在短期内可能保住了，但企业离死亡可能更近了。

      很多规模很小的企业之所以危险，规模小并非核心问题，结构问题才是核心问题。

      中国的很多成长性企业之所以经不起风浪，就是因为高速成长的规模掩盖了结构性问题。一旦成长速度降低，结构问题就会致命。

      公司面临两大结构性问题：一是管理者知识和能力的结构性问题；二是产品的结构性问题。

      什么样的人没有结构性问题？通才、全才没有结构性问题，专才一定有结构性问题。即使看出公司有结构性问题的金焕民老师也是一个结构性问题非常突出的人。很多人惊叹于我们两个知识结构、性格差别很大的人能够合作得非常好，就是因为我们都认识到自己有结构性缺陷，并且个人的结构性缺陷自己很难弥补，所以在通过合作弥补结构性缺陷。

      结构性缺陷如何弥补？一种思维是缺陷补短，相当多的人就是这种思维。现在很多专家所做的培训，就是希望把员工培养成没有什么缺陷的通才，这是不现实的、错误的思维方向。

      小企业与大企业的差别何在？我总结小老板的特点是：老板是孙悟空，员工是近卫军。老板是“孙悟空”意味着老板什么都能干，所以也希望员工是老板的“影子”，即小孙悟空。

      公司原来也有这种思维，总希望通过很长的时间把店长们培养成各方面非常能干的人，结果是希望落空。

      大企业视员工的结构性缺陷为正常，而且人才培养的目标恰恰就是把员工培养成有结构性缺陷的人，即专业化的人才。因为专业化人才就是结构性缺陷非常突出的人才。所以，小企业从大企业所挖的人才，经常发现不管用，就是因为他们有结构性缺陷。

      人才的结构性缺陷怎么弥补？是靠专业化分工后的合作，是靠管理弥补。联想集团的柳传志把这种模式称为“瞎子背瘸子”，“瞎子”与“瘸子”两者都有结构性缺陷，但双方合作就解决了问题。

      小企业个人或许没有结构性缺陷，但整个企业有缺陷。大企业的个人或许有结构性缺陷，但企业的缺陷却较小。

      公司员工的结构性缺陷是正常现象，不是通过培训个人解决，而是通过更严密的组织设计和管理解决。这是现代管理的基本思维。

      产品的结构性缺陷也是一个很可怕的问题，因为结构性缺陷是隐性的，等到发现时经常已经演变成灾难。

      我最近带队下店调研时就发现这个问题：有些门店货品总量超标但部分商品缺货；有些门店货品总量不足，但部分商品较多。如果管理者只是关注总量，结构性问题就隐藏起来了。

      公司的货品类型特别多，类型越多，结构性问题越容易被隐藏，这个问题一直没有好的解决办法。

      一次，一个20来岁被大家称为“妞妞”的店长跟我说，只要让店长们填一张表，货品状况立即就清楚了。我刚开始有怀疑，等看了她做的表，发现实质上就是一张货品结构表，我眼睛一亮。

      作为一个学历不高的店长“妞妞”能做出这张表，是她的悟性。作为一个管理者，要能够从这张表中发现“普适性”，所以，现在我在全公司推广这张表。

      以前公司给门店配货是盲目配货，不知货品结构却在不断配货，我看了一直很害怕。现在对货品结构了解了，配货就是有针对性的配货。

      管理思想很重要，管理工具也很重要。基层管理者或许掌握了某种工具，管理专家或许掌握了某种思想，但思想转化为行动却需要工具。