中国的多数行业仍然没有实现产业集中，中小企业占据绝对多数。即使是中国人引以为傲的海尔，在美国人眼里也不过是一个“规模稍大的小企业”。

      小，这是中国企业的基本现实，差别是很小和比较小的问题。

      承认弱势，正视弱势，是中国营销的基本营销环境——环境导向比消费者导向更能体现营销的本质。

      再大的中国企业，到了发达国家也是弱势的，因为发达国家消费者心理上的强势。再小的美国企业，到了中国这样的国家，也可以表现得很强势，因为中国消费者心理上很弱势。美国名牌就是当然的世界名牌，中国顶级名牌抢夺世界品牌榜最后一名也很难。这其中当然有企业因素，更有国别因素。

      品牌可以跨越国界，但品牌的背书是国家。能否成为品牌，除了企业的努力外，还有消费者是否具备先天的优越感。因为发达国家消费者先天的优越感，中国企业一直是弱势的；因为中国消费者面对发达国家缺乏先天的优越感，所以，即使在中国一败涂地的跨国公司，仍然表现得有优越感。

      关键的问题不是你是什么，而是别人认为你是什么。

      人贵有自知之明，做企业也是如此。至少截至目前，中国企业还没有强势的资格，这不是由企业决定，而是由发达国家的消费者对中国和中国国民的集体认知决定的。别人认为你是什么，不完全由你的现在决定，还由你的历史决定。

      当然，承认弱势，不代表心理上的弱势。弱势而不承认弱势，是弱者的心虚。弱者的卧薪尝胆和韬光养晦才是真正的强者心态。

      在理论上，西方主流营销专家都认同营销必须面对现实，但一旦面对现实，专家们也会表现出因为居于强势国家所带来的强势心态。定位论专家里斯接受《销售与市场》杂志社专访，在点评李宁品牌时说：“先打造一个强势的全球品牌，然后在中国市场上提高这个品牌。”

      对于中国企业来说，这是一个无法想象的逻辑。美国人对世界的心理优势决定了他们很容易这样思考——这与专业与否基本没有什么关系。即使是顶级专家，面对多数问题，通常也是本能思考。或许，20年后，多数中国企业都会产生如同里斯一样的思维。

      既然发达国家的消费者不承认中国企业的强势，那么，我们就一定要正视弱势的现实，并建立与这种现实相对应的营销逻辑。

      媒体和专家经常谈到中国企业不断登临《福布斯》“世界500强排行榜”，而却在世界顶级品牌排行榜上难觅踪迹。有人批评问题出在中国企业，因为中国企业不会做品牌。我们的观点是：这说明主观评价（品牌）与客观现实（规模）有巨大落差，问题不在客观，而在主观。没有中国企业的成就和中国营销的成就，何来中国经济的成就？

      或许中国企业在品牌建设上有缺陷，但把消费者的主观认知落差的责任扣到中国企业身上，有点不近情理。中国的大企业突然出现在世界面前，他们怀疑、质疑、拒绝，这是正常现象。只要有更多的企业，在更长的时间内出现在世界面前，客观存在最终会改变主观认知。

      对中国营销的批评，不能证明中国企业做得不对，只能证明中国企业的营销不符合西方主流营销的“规矩”。正因为与主流不同，所以中国营销可能是颠覆性的。

      弱者与强者遵循相同的思维，营销格局不可能被颠覆。

      围棋手每下一盘棋，通常要“复盘”。中国营销进步到现在，也需要“复盘”。“复盘”已经无法改变结果，但有可能改变下一次比赛的结果。中国营销整体上的成功，现在的主流是批评，却缺少“复盘”。

      现在是到“复盘”的时候了。中国营销的成就，既需要正视，需要认同，也需要总结。作为没有经过战争而快速崛起的国家，中国经济的成就就是中国企业的成就，也是中国营销的成就。既然拿着跨国公司那套标杆，中国企业的成功不符合逻辑，那么，中国营销一定建立了另外一套逻辑。

      弱者营销，对等营销，强者营销，这可能是中国营销的三部曲。强者的营销，有着丰富的营销资源，怎么做可能都有道理。弱者的营销，缺少资源，甚至是“空手套白狼”，需要更多的智慧。

      也许随着中国企业实力和国家品牌影响力的强大，中国很快会从弱势营销进入强势营销，但中国弱势营销留下的遗产可能惠及全世界的发展中国家。

      这个世界稀缺的不是为强者服务的营销逻辑和营销理论，而是让弱者成为强者的营销逻辑和营销理论。克劳什维茨的《战争论》，很容易教会强者打败弱者，或者让强者打败强者；毛泽东的军事思想则让人看到弱者打败强者也遵循一定的逻辑，并不一定要等待奇迹出现。

      正视弱势，成就强势，这是中国营销的起点和目标。对不被看好的成功进行总结，比对看好的成功进行总结更有意义。

      现在是对质疑进行反质疑的时候了。