只要是中国企业，在跨国公司面前基本上都是弱者。

      身为弱者，一定要承认自己是弱者。没有对手强大得不可战胜，没有弱者弱小得不可一战。

      找到弱者占用强者的规律，弱者就能够成为强者。

      弱者假装强者，不仅在实力上弱小了，在心理上也弱小了。

      自今年1月，在《销售与市场》（评论版）开了一个专栏“弱势营销”。一气写完，觉得不过如此。刊发出来再看一遍，感觉还不错——属于自我欣赏。

      几篇系列文章，近期连载。

 

      摘要: “集中优势兵力，各个歼灭。”现在看来，仍是金科玉律。

 

      营销需要资源，弱势企业的资源从哪里来？

      解决弱势企业营销资源不足而又需要快速发展的思路就是以战养战。以战养战，就是以一场战争的成果支持下一场更大的战争。以战养战的营销，就是以一个区域的营销成果作为更多区域的营销资源。那么，当年弱势的红军和八路军靠什么“以战养战”？毛泽东的思路非常清晰，就是“速决战”、“歼灭战”。要追求必胜，特别是首战必胜，所以，弱势企业要打“歼灭战”。

      “没有枪，没有炮，敌人给我们造。”这首歌道尽了“以战养战”的思维。没有资源，占领了市场就有了资源。

      实现“以战养战”，有三个关键要素：

      第一，实现“以战养战”的最快周期是多长？

      我曾经问过很多营销人一个问题：你所在的那个行业，以饱和性投入开发县级、市级、省级市场，直至达到市场占有率第一，分别需要多长时间？至今没有人给过我明确的答案，因为多数营销人没有这样思考过问题。

      以我曾经做过的一个快消品行业为例，根据我的体会，在饱和性资源投入条件下，在高效的营销策略下，实现县级、市级、省级市场占有率第一目标的时间为6～12个月、12～24个月、36～50个月。既然如此，在做营销规划时，就以上述时间为营销周期，力争在最短的时间内实现“速决战”。

      第二，实现“以战养战”的最低投入是多少？

      强势企业营销虽然也有预算约束，但其约束不过是软约束，只要想突破是可以突破的，因为有强大的资源做后盾。弱势企业的资源约束是硬约束，钱花完了，就只有停止投入。所以，必须在钱花完之前实现“以战养战”。

      “以战养战”需要短期内饱和性投入，如何看待弱势企业的饱和性投入？强势企业的“大手笔”是基于资源雄厚，弱势企业财力不充裕情况下的饱和性投入只能是基于自信，源于局部试验成功后的自信。第一个县级市场试点成功，就是以后自信的源泉。

      越是弱势企业，越要资源集中，资源集中才能确保“以战养战”。然而，正如毛泽东在《中国革命的战略问题》中所说：“兵力集中看起来容易，实行颇难。人人皆知以多胜少是最好的办法，然而很多人不能做，相反地每每分散兵力，原因就在于指导者缺乏战略头脑，为复杂的环境所迷惑，因而被环境所支配，失掉自主能力，采取了应付主义。”

      因为缺乏自信，所以弱势企业每每采取“添油战术”，采取试试看的态度，试试看的结果是资源消耗了不少，却总是不敢下决心。有的企业做一个市场，花小钱一花好多年，市场就是不温不火。其实，把这些“小钱”集中起来投入，市场可能早就做成功了。

      局部市场的资源投入，需要“以十当一”的决断。一旦实现了“以战养战”，就达成了“以一当十”的效果。

      第三，实现“以战养战”的基本战斗单元是多大？即你能打多大的仗？你有把握做多大的市场？

      对于小企业，我只选择县级市场为基本营销单元，因为县级市场“以战养战”的周期和投入，是小企业能够承受的。

      对于中型企业，可以适当选择市级市场为基本营销单元，因为中型企业能够承受相对较长时间的资源投入。有的企业规模很小却布局全国市场，资源不多却想进入北京、上海等大城市，这样的市场弱势企业做不起，做不起就一定不要做，做了就是对有限资源的浪费。

      跨国公司可以以国或洲为营销单元，国内大企业可以以省为营销单元，中小企业只能以市县为营销单元。

      缩小营销单元，原来打不起的仗，现在打得起了，原来无法集中的资源，现在可以集中了。

      以“速决战”和“歼灭战”为基本目标，并进而实现“以战养战”，只需理清“基本营销单元、最小资源投入、最短营销周期”三个基本要素。把这三个基本要素用逻辑连结起来就是：选择有把握的基本营销单元，以饱和性的资源投入，在最短的时间内实现营销的正向循环。

      当然，上述只是“以战养战”的基本思维框架，具体应用中还需要经验的积累和艺术化的把控。