做小企业容易，做大企业也容易，把小企业做大不容易。

      专家们研究得比较多的是大企业的运营法则，也是小企业的学习标杆。然而，望着这些高不可及的标杆，多数小企业已经主动“缴械”了——因为“学不了”。

      前几年国外有一本畅销书叫《跨越鸿沟》，讲的是高科技产品从出世到被市场所接受，要跨越一道“鸿沟”，否则，就失败了。其实，不光高科技产品如此，很多问题都是如此。

      小企业与大企业之间有一条巨大的“鸿沟”，如果只讲大企业如何做，而不讲小企业如何跨越“鸿沟”，那么大企业可能就永远只是“远大理想”而已。

      跨越“鸿沟”，就是把小企业做大。多数小企业是死在鸿沟面前。

      跨越“鸿沟”，其原则是“向大企业看齐，但不向大企业学习”。向大企业学习应该是已经跨越“鸿沟”后的行为。

      对于小企业的成长，我最近感受非常深。

      我现在任职的企业是家小企业，我们的目标当然是想做大，那么，我们就既不能按照原来的方法做，同时也不能模仿大企业的方法——因为我们还不是大企业。我仔细思考过一阵时，应该是跨越“鸿沟”的办法。

 

      在中国传统价值观中，事必躬亲这个词应该是个正向评价的词汇。想当年，诸葛亮以“鞠躬尽瘁”赢得中国的好感，其做法就是事必躬亲。

      现在中国人的价值观发生了变化，在西方现代管理价值观面前，事必躬亲似乎有了更多的负面含义。比如说，我们经常批评一些小老板做不大的原因就是事必躬亲。

      事必躬亲的负面作用是显而易见的，比如，培育不出人才，就如同诸葛亮死后蜀中无大将一样。同时，事必躬亲还可能产生对个人的依赖，比如某件事只有老板能做得了。很多小企业的老板有个感觉，就是离开他就玩不转，这是事必躬亲的结果之一。

      我是反对事必躬亲的，并曾经写文章批评诸葛亮所犯的这类错误为“光荣的错误”——道德层面的“光荣”与管理学上的“错误”并存。

      然而，我最近却在事必躬亲，甚至准备把公司的各项工作“过滤”一遍。

      说实话，我最近比较痛苦，因为我在做一些我曾经反对的事。仔细想明白后，又发现是必不可少的事。比如，对于事必躬亲的理解，我又有所改变。

      我任职后，一直在强力改变企业。为什么说是强力改变呢？一是因为公司成立这么多年来，已经有了传统，或者说企业文化。我说过，除了企业的基因不能变，其它的都要变。这似乎在模仿原来韩国三星的说法——除了老婆孩子，一切都要变。我正是看中这家企业的基因很好，才敢于任职。所以，基因不能变。因为基因决定了你能否成为一个大企业，老鼠的基因决定了即使是一只大老鼠，除非发生基因突破，也不能长得像一头象那么大。一头小象大过一只大老鼠，这是基因决定的。

      改变之难，在于两项因素：一是因为有传统，或者说是企业文化，我更愿意称之为“集体习惯”；二是不会变，不知道怎么变。

      大企业，人才比较充足，一项工作交待下去，就会有合格的人去做。小企业，每类岗位可能只有一个人，如果这个人干得不好，你要么培养他，要么辞掉他。如果刮掉了，新招聘的人可能还不如他——要知道，你是一家小企业，高薪也不一定能招聘到合适的人才——这是很多专家们对小企业不理解的地方。

      不改变不行，交待给部下去改变也很难——不是没有这样的部下，而是很少。那么，事必躬亲就是不得不做的选择。

      因为一直是家小企业，所以做事难免会进入小企业的做事思维。我发现，面对同样的问题，我解决问题的思维与多数员工不一样。他们的思维，我能理解；我的思维，多数人不能理解。

      如果多数员工不能理解，那么，就需要亲自参与做一遍。成功了，员工就会理解。

      如果事必躬亲的结果是显示只有自己能干，或者以后必须次次事必躬亲，那么，我就失败了。

      有些事，如果你没有亲自做过，那么，也许你能讲出很多道理，但感觉是很难找到的。我现在所做的事必躬亲，其目的是通过亲自经历一遍，从而进入我所希望正常轨道，也就是我说的“理顺”——管理学上叫做“流程再造”，我很少用这个词，因为对公司员工太抽象了。“理顺”以后，就不必事必躬亲了。

      当然，事必躬亲也不是说做一遍就能理顺的。最近我经常在公司开会时打一个比喻，一个孩子长大了，那么服装是不是应该换？新服装不仅比原来的尺码更大了，而且风格款式也不一样了。一个在成长的孩子，就在不断换衣服，而且刚好合身的衣服，很快又不合身了。

      这就是我目前面临的现状。从事必躬亲“流程再造”，到形成新流程，从而不必事必躬亲，最后再进行新的流程再造，从而必须再次事必躬亲。

      这样的问题，不仅我存在，而且其它管理者也存在。比如，店长的店长只负责一个门店，管理方式主要是现场管理，要是有导购员做得不好，很自然地就事必躬亲了。现在，这些店长很多升职为区域经理——大店长，现场管理很难了，事必躬亲也难了，这对店大长们是个很大的考验，有些人转变就比较难。

      到公司任职后，我做的第一件事是市场扩张。我认为没有经验，所以交待其他人做，后来发现第一批扩张门店有问题，所以，只有亲自参与，现在，因为已经理顺，所以，已经不需要事必躬亲了。

      如果事必躬亲，做的是日常工作，那么，这样的事必躬亲不值得提倡，企业也做不大。

      如果因为企业管理升级或流程再造，那么，事必躬亲就值得。

      说实话，前段时间因为几乎每项工作的流程都要过滤一遍，情绪很不好。现在，想通了，过滤是为了管理和流程升级的需要。

      如果事必躬亲是为了以后减少或不再事必躬亲，那么，事必躬亲的价值就发生了变化。