有车族大约都经历过“领车”与“跟车”的问题。一个车队，带队的车是“领车”，后面的车是跟车。

      “领车”不易，不仅要看着前面的路况和车况，还要看着后面的车队，保持恰当的距离，弄不好，会把整个车队领丢了。

      “跟车”更不易，既不能超车，也不能掉队。“跟车”最怕红绿灯。如果“领车”过了绿灯，而你遇到红灯。除非“领车”停下来等你，那么，你很可能会失去前进的方向。

 

      我曾经在一家大型企业工作过，在他们成为行业老大之前，他们的目标很明确，就是打败行业老二、老大，他们的做法很简单，就是别人做得好的就学习，别人做得不好的就回避。但当这家企业成为老大时，他们就开始迷惑了。因为已经失去了学习的标杆。

 

      我刚学开车时，一位在部队开过车的朋友告诉我：上坡路时一定要慢一点，因为你不知道坡顶后面是什么，也许是悬崖；下坡路时就可以快一点，因为视线之内是看得清楚的。

 

      跨国公司的战略是探索式的，中国企业的战略总体上是追赶式的（IT行业例外）。

      跨国公司站在世界各行业的最前沿，它们的前面没有路，所以，它们的战略是探路战略。在中国企业面前，不仅有跨国公司走过的路，还有跨国公司的前车之鉴。

      如果说有后发优势的话，中国企业的是有后发优势的。

 

      因为跨国公司的战略是探索式的，现在是清楚的，未来的方向是不清楚，需要摸着石头过河。

      比如，IT行业的技术方向很多，押错任何一个方向就有可能全盘皆输。这就是为什么IT行业那么多新兴企业崛起时，微软、谷歌等总是想以高价格收购。

      20年前，谁能料到光学相机会被数码相机替代？谁能想到相机的基本功能会逐步融入手机？如果柯达更早地预见到这一点，她可能会选择不同的企业战略。

      如果施乐更早地预见到复印机的基于光学和物理学的“拷贝”功能正在被IT技术的拷贝功能替代，她可能会选择一条完全不同的战略。可惜，没有人是百发百中的预言家。

 

      同为世界顶级家电企业，索尼选择了与松下、三洋等不同的战略。当松下、三洋仍然专注于家电业时，索尼却悄然转型了。这与索尼当时受到的刺激有关。索尼生产了当时世界上技术性能最好的摄像机，但却并没有取得市场成功。索尼意识到需要转型了，于是，她转向了，转向内容制造，转向娱乐行业。显然，索尼的战略选择与松下的战略选择与他们对未来的判断有关。

      摩托罗拉开创了移动通讯行业，她以为靠技术上的不断创新就能够永远主宰移动通讯行业，然而，诺基亚却把移动通讯行业变成了时尚产业，这让摩托罗拉很长时间内不能适应。

      在诺基亚之前，谁能预见到移动通讯行业会变成一个时尚产业？这样的预测是要冒极大的风险的。

 

      与跨国公司相比，中国企业起步晚得多，我们经常说中国企业与跨国公司的差距有30年、20年或10年，这样的差距意味着什么，意味着相关的这么多年，行业的发展路径是基本不用预测的。或许说，跨国公司已经超过的路，就是中国企业在相当长时间要走的路。

      当然，差距是20年或10年，并不意味着我们一定要用这么长的时间去追赶，也不意味着我们要完全复制他们超过的路。

      历史的进程难以超越，但历史的进程可以浓缩。中国企业目前的战略，可以说是浓缩跨国公司的历史。

 

      我有时非常奇怪，怎么中国企业可以对跨国公司已经演绎过的行业进程视而不见，比如，10多年前，甚至现在，中国家电企业还有不少坚持所谓的专业化战略，我们可以看看世界发达国家有这样一家跨国公司，他只做家电行业的某个品类，如彩电、冰箱、洗衣机等，真有这样的跨国公司吗？如果全世界都没有这样的跨国公司，凭什么中国一定会有？从历史的进程看，单一品类的家电企业是没有生存空间的。

      这说明，不管基于什么战略理论，如果你对跨国公司已经演绎过的行业历史进程视而不见，那么，战略就很有可能犯错误。

      《销售与市场》曾经有一篇家电企业的案例，一个小家电行业的龙头企业，面对综合家电企业同类产品的冲击，其战略选择是做“综合小家电企业”，还是围绕单一品类小家电做产业链。我在评论该案例时说到：上述两个选项可能都不对。发达国家有只做小家电的家电企业吗？世界上有只做单一品类的小家电企业吗？如果世界发达国家没有，凭什么中国未来就一定有。发达国家的现在，就是中国企业的未来。

 

      我见过不少中国企业的战略，比如去年销售额为2亿元，5年后为10亿元。我就问老板：现在2亿元可以活下来，5年后10亿元就一定能够活下来吗？

      我的逻辑很简单：因为跨国公司的未来是不明确的，所以，跨国公司战略的主线是预测未来，是探索未来，并且随时准备根据“摸石头”的结果修正战略。中国企业的未来是非常明确的，未来的方向是基本确定的，所以，中国企业的战略关键点是“规划现在”。

      当蒙牛刚创业时，就把目标定为100亿元，因为只有100亿元才能够主导乳制品行业，战略的关键是如何实现100亿元，即为了实现100亿元，我们现在应该做什么？

 

      总结一下，跨国公司的战略是探索式的，即根据有限、不能确定的信息规划未来；中国企业的战略是追赶式，即根据跨国公司已经演绎过的非常明确的行业信息，规划现在，从而确保在未来有一席之地。