全球化较量
　　在加工厂外边的山路两旁，梯田般的果园沿着群山一直绵延到视线难及之处。群山中间，玩具般大小的挖掘机正在开辟通向更深处的道路。
　　就在离杨氏加工厂两小时车程的安远县迎宾馆里，一场关于柑桔质量与国际贸易的国际论坛正在进行中，香港最大的超级市场百佳超市果菜部商务经理林大哲，正讲述在香港市场对“中国橙”的需求和印象。
　　就在两年前，正是这位“香港超市业第一位华裔果菜部门高管”(此前都是外籍人士担任该职)与国内果商联手，发起了“中国橙”在超市体系中对新奇士的第一次挑战。“因为新奇士对价格的控制，过去几年中我们和惠康(香港另一家著名超市)实际上是在赔本做新奇士的生意。”林大哲在接受记者采访时，并不讳言这次较量首先来自商业上的考虑。
　　自称是“江西女婿”的林大哲十年前从台湾赴大陆参与筹办家乐福超市，此后又曾在上海百佳、好又多等超市负责果菜部门的规划与管理，对国内市场极为熟悉，也因此成为扶持“中国橙”挑战新奇士的最佳人选。
　　但在两年后回顾起这段经历时，林大哲更多的却是无奈：就在“中国橙”正式登上百佳货架几个月后，中国橙质量不稳定，保质期过短，缺乏与超市衔接的管理规范等弱点一一暴露。到了2004年底，香港环境卫生署抽查发现部分超市出售的江西橙含有香港地区禁用的染色剂，被媒体称为“染色橙事件”，此后内地供港脐橙数量锐减，同时销价大幅下滑。
　　在短短的几个月尝试后，百佳不得不与新奇士达成“更紧密的合作关系”，而中国橙也基本在超市货架上消失了。
　　在总结此次“挑战”失败的教训时，林大哲坦承一个重要的失误就是忽视了中国迅速增长的内需市场，“我们感觉2004年国内市场需求已经达到了进出口的平衡点，但由于国内市场需求量的迅速增加，这一平衡点直到2005年才出现。”
　　在内需得到充分满足前，出口脐橙由于国内需求的支撑，不仅在价格上缺乏优势，而且供应商也没有更多动力去提高出口脐橙的品质和管理。
　　杨锦荣的观察从另一个角度印证了林大哲的观点，从1990年代便进入香港的杨氏到了2002年以后，却又主动退出了大部分市场。因为杨锦荣发现来自内地的脐橙正在香港市场上展开一场没有赢家的恶性竞争。
　　“大家先是比谁的价格压得低，低到没有利润空间还能做，那就只能以次充好。第一两批还是赣南脐橙，然后就用广西、湖南的便宜货顶上去，最后把整个市场都做烂了。”在这种情况下，杨氏的选择是把最好的产品留给内地市场，因为“内地的价钱比香港更高”。
　　对于香港消费者来说，心目中是不存在什么赣南橙、广西橙之类的“地方品牌”，而是“美国橙”、“南非橙”和“中国橙”这样的大概念。当他们发现“中国橙”的性价比急剧下滑时，自然又会回到伴随自己几十年的新奇士品牌底下。
　　如果说“中国橙”在内地市场的迅速崛起得益于内地消费市场的爆发式增长的话，那么它在香港这个国际化竞争环境下的“滑铁卢”，恰恰反映出中国水果产业在制度环境、企业组织和经营理念上与国际化企业之间的巨大差距。
　　这种充满“中国特色”的市场环境，就曾几乎将杨氏逼到了“绝路”上：早在1996年就耗资近千万元，进口了两台当时国际上最先进的水果加工设备，准备在经营了十多年的广西基地“大展拳脚”的杨锦荣，却在典型的“中国式内耗”中败下阵来。
　　作为国内第一家进口如此尖端设备的民营企业，杨氏不仅引起了农业部等中央部门的关注，而且也引来了当地合作伙伴的“关照”，先是当地合作的国有农场突然提出要提高给杨氏的销售价格，随后是在水果销售和加工的高峰期“断供”，而当杨氏试图从外地收购水果时，本地的经营者们则以担心带入病虫害为由，威胁要挖断工厂通向外界的公路。
　　在经历了数年的折腾之后，杨氏不得不以低价将厂房转让给当地经营者，付出最后一笔“买路钱”将设备运回广东的总部。自称在商场上从未打过败仗的杨锦荣为此付出了这辈子最大的一笔“学费”。
　　“前几年我们发展比较慢，因为教训实在太深刻了。”杨锦荣甚至一度打算结束水果生意，从此过上“小富即安”的安闲日子，直到赣南脐橙的异军突起再度拨动了这个生意人敏锐的商业神经。
　　在经历了一段谨慎的考察与合作后，江西杨氏果业于2004年落户赣南寻乌县，“这次我不会只看商业机会，还要更多地关注当地的社会和政商环境。”心有余悸的杨锦荣这样说道。
　　
　　邓教授的担忧
　　尽管对国际化竞争的游戏规则了如指掌，但来自台湾的林大哲或许还难以体会中国农业体系所赖以生存的微妙制度环境。
　　而在这一点上，亲身见证了赣南柑橘产业数十载沉浮的邓秀新有着更深刻的理解。
　　35年前，邓秀新的老师、中国著名园艺专家章文才教授，在赣南信丰园艺场种下了从美国引入的第一批脐橙。也由此种下了两代柑橘专家与赣南脐橙的不解之缘。
　　“今天赣南柑橘产业的成功，在于吸取了前边二十多年开发中所有的教训。”身为章教授的高足，今天已经是中国柑桔学会理事长和国际柑桔学会轮值主席的邓秀新，谈起赣南柑桔的发展来如数家珍。
　　1980年代初在赣南的宁都、余都等县开发柑桔基地时，主要有两种发展模式，一是集体农庄和国有园艺场经营；二是普通农户一两亩地的分散种植。最终由于国有农场缺乏经营能力，而个体农户又无法达到规模效应，最终都没有发展起来。
　　不仅如此，在政府强力推动下的基地建设还留下了严重的隐患：由于各园艺场为了达成上级下达的种植任务，而到全国各地乱调种苗，带来的各种病虫害最终将该地区变成了“全国柑桔病虫害博览会”。
　　而到了1990年代末赣南再度开始新的柑橘基地建设时，吸取了教训的地方政府采取了“半企业化经营”的推广模式：在政府先期做好土地规划和开发的前提下，引入规模化的承包者，并规定承包规模必须达到20亩以上。
　　邓秀新对此的解释是：“没有规模你就不会下决心做主业，不做主业就容易疏于管理，最终引来病虫害，害人害己。”与此同时，当地政府还请来中国柑桔最有权威的学术单位，在选种、育苗、规划等一系列关键环节上提供指导意见，并将国际上最新的研究成果与动态及时传播给各地农户。
　　就在赣南脐橙突破了种植瓶颈，规模迅速上升时，也引来了像杨氏这样的果业流通商的关注，“赣南脐橙获得成功的另一个关键，就在于1984年政策放开水果销售后，经过十多年发展形成了比较成熟的市场调节体系。”在邓秀新看来，这一市场力量与当地政府推广和宣传的努力相结合，使得赣南脐橙从一开始就能进入良性的市场循环之中。相比之下，像棉花、玉米等至今尚未放开市场销售的品种，“政府还在操心今年多了明年少了。”
　　在市场层面上，邓秀新从来没有担心过中国脐橙的竞争力，“新奇士脐橙从美国长滩运到上海黄浦港，每公斤光运费就要八九角钱，比国内的生产成本还要高，在本土市场想要跟我竞争是想也别想。”
　　真正让邓秀新担心的是政府决策的风险，在赣南开始发展脐橙的时候，就有某些地区自作聪明地改种当时市场价格更高的奈李，但由于缺乏配套的市场体系，几年后奈李陷入了“果贱伤农”的窘境，不得不砍掉改种脐橙。
　　“这种例子太多了，”邓秀新说。让他看不上眼的还有一些“鱼目混珠”的企业，“有的企业是做实业的，有的是做领导的，还有的是套国家和银行的，这些我们心里都有数。”邓秀新自己的原则是，对于后两种企业，虽然自己没有能力阻止它们，但至少“我可以不帮他”。
　　而在脐橙的经营过程中，同样面临着跟其他行业一样“政出多门，相互制约”制度冲突：一个橙子从种植到最终达到消费者手中，生产归农业部门管，质量标准有质检部门，销售是工商部门，出口有海关———而在具体的管理中，部门利益的冲突又使企业和农户成为最终的矛盾承担者。
　　在一次杨氏公司例行的报批活动中，某管理部门的官员一定要身为老板的杨锦荣到当地政府“亲自办理”，连总经理出面也不行。一打听后发现，原来该部门觉得当地政府不够“尊重自己”，打算借杨氏公司的“面子”把当地领导请来开个协调会。
　　知道内情后的杨锦荣一口回绝，“哪怕报不成也不去，否则今天你来、明天他来，公司都不用做了。”
　　在邓秀新看来，今天中国脐橙产业跟国际化产业的差距，很多还是来自农业整体共性上的不同，比如“大产业、小规模”的矛盾，在没有大量农村劳动力转移到城市的情况下，就很难解决；同时农业服务体系在市场化转型过程中，也处于一个“新旧不接”的尴尬处境，政府机构在很多地区已经精减，而农村自发组织尚未发育完成。
　　
　　“梁医生”的生意经
　　如果不是脐橙的“诱惑”，梁凯今天还会是乡里那位备受尊敬的“梁医生”———在当了整整15年乡村医生后，梁凯1997年“改行种地”的消息在整个镇里都引起了轰动。
　　“当时我做医生一年收入不超过4000块钱，但4亩果园到了盛产期，一年的纯收入就超过2万元。我为什么不种果树？”在谈起当年“转行”的选择时，梁凯坦率地说道。
　　在经历了几番波折后，今天的梁凯已经承包了1000多亩果园，成为了不折不扣的“梁大户”。成为“大户”后的梁凯却发现一个反常的现象，在他身边的果农里，种一二十亩脐橙的果农大都赚了钱，但承包了上百亩的“中户”和“大户”中，亏损的情况却屡见不鲜。
　　管理问题、销售问题、技术问题——随着果园规模的扩大，每一个不起眼的疏忽都可能变成潜在的亏损。刚刚从“小虾”长成“小鱼”的果农们，也比其他农户们更早地尝到了来自市场和非市场的压力。
　　就在不久前，当地一家声名显赫的果业上市公司突然取消了与果农们签订的收购协议：本来冲着1.6元的收购价格而不断扩大投资规模的果农们面临着严峻的选择，要么按更低的收购价卖给该公司，要么就得“自寻生路”———市场信用的缺失使得果农们不得不一次又一次以微薄的自有资本承担着越来越大的市场风险。
　　面对着变幻无常的市场环境，梁凯发现自己的果园规模还是太小了，而要迅速扩大规模，资金、土地等一系列限制条件又使得他只能望“园”兴叹。“农业的投资周期太长了，一般人根本不愿赚这个辛苦钱。”
　　就连梁凯的弟弟，一位清华大学的高才生，在计算了果园的投资回报后，也打消了与哥哥合作开发1000亩果园的计划，“他是搞建筑的，上亿的投资一年就能赚回几千万，农业项目怎么能比得上？”
　　资本和规模的缺乏，也使得许多象梁凯一样的果业大户陷入了发展瓶颈，而梁凯能够想到的解决办法，就是通过合作社的形式，把几十或上百户农民组织起来，形成某种技术、资源和市场共享的合作平台。
　　梁凯挑头发起的“凯达合作社”现在有100多户会员，每年每户交20元会费，合作社则提供一些信息、技术和农资用品方面的支持，并指导农户按标准种植与加工，梁凯希望最终合作社能够在销售和市场上形成“统一的标准”。
　　从某种意义而言，这正是100多年前新奇士协会所诞生的理由。但对于协会未来的发展，梁凯显然没有那么乐观，“现在更多的还要靠政府支持，合作社能提供的服务还比较有限”。
　　梁凯最大的理想是有一天自己能够开发出上万亩的果园，那时把果业种植和生态旅游结合起来，才真正看得出果园的规模效应。但这一理想对于今天的梁凯而言，还有着一段遥远的距离。
　　但对于杨锦荣而言，“万亩果园”已经成为了近在咫尽的现实，就在2005年，杨氏在广东河源地区承包和征购了18000亩土地，开始了集果菜种植加工和生态游于一体的大规模开发，预计未来5年内的投资为5亿－8亿元人民币。
　　“这将是杨氏转折性的一次跨越，如果过去我们在国内水果行业是一流企业的话，那么未来我们就是当之无愧的NO.1。”谈起未来的发展计划，杨锦荣双眼闪闪发亮。
　　按杨锦荣的解释，在过去20多年的发展中，杨氏最大的成功不是赚了多少资产，而是建立起了广泛的营销渠道，并积累了丰富的市场经验。在具备了人才、渠道和管理经验的优势之后，杨锦荣坚信自己的企业正面临着一次脱胎换骨式的飞跃，“只有到了那个时候，才是真正国际化竞争的开始。”
　　
　　规模化的挑战
　　但对于“游击队”出身的杨氏果业来说，要成为新奇士这样的现代化企业，显然不是买片地就能做到的。真正的“脱胎换骨”更来自企业管理模式和经营理念的深刻转变，对于已经习惯了中国市场形态的国内企业来说，这种转型将是一个痛苦和艰难的过程。
　　从某种意义而言，国内脐橙在种植上的分散状态，恰好与国内水果市场的巨大的内部差异相吻合。当同一个市场内，消费者的购买水平从每斤5元，到每斤2毛都有着巨大需求时，像新奇士这样的“正规军”确实不如国内“游击队”的灵活与敏锐。
　　加上刚刚从“吃饱”进入“吃好”阶段的中国消费者，尚未形成品牌消费的习惯，也使得新奇士巨大的品牌价值在精挑细选的家庭主妇菜篮里消失于无形。
　　正是这种市场差异，使得新奇士统一的品牌营销策略在国内市场遇上“水土不服”，并迅速被本土“游击队”所击败。
　　但是在沃尔玛和百佳这样的超级零售机构眼里，新奇士品质的稳定、品牌的影响以及管理的精密与延续性，恰恰是尚未形成规模的国内水果企业难以挑战的竞争优势。
　　在林大哲看来，要建立起像新奇士那样集种植、加工、销售为一体的现代化企业体系，国内企业面临的第一个问题就是土地的高度分散。
　　即使在赣南这样的山区，土地的分散已经使得像梁凯和杨氏这样的企业很难扩大自己的种植规模。一位当地的司机告诉记者，几年前他的朋友花20多万承包的十多亩果园，“现在人家出200万他都不卖”。
　　而在具备了一定的规模后，企业的经营能力又成为发展的“瓶颈”。
　　国内果业企业面临着两大关键挑战。
　　在早期集中于果业的时候，公司收购了几千亩土地作为生产基地，同时成立了自己的加工厂和销售公司，希望形成生产、加工和销售一体化的产业链。如一家销售公司成立时，林大哲就发现了其中暴露的问题：由于缺乏其他水果经营品种的补充，销售部门一年只有三个月在销售脐橙，造成了极大的资源浪费。
　　其次是在销售渠道上缺乏不同阶层的组合，据林大哲介绍，国内脐橙能够达到百佳所需品质的比例不超过25％，而按百佳香港去年1.6万吨的销量计算，供应商至少要收购6万至7万吨的脐橙，“如果其他脐橙找不到适合的销售渠道的话，他就只好认亏了。”
　　与国内水果企业保持着广泛联系的林大哲告诉记者，目前国内的水果企业有两种发展模式，一种是以大资本投入，希望在短期内形成规模化产业链的做法；另一种则是从水果贸易着手，积累到一定程度后再打通上下游，建立完整的产业链。
　　在林大哲看来，前一种模式虽然有着资本和规模上的优势，但由于缺乏行业内的经验和积累，加上农业投资回报周期过长，往往限入“后续乏力”的状态。
　　而后一种模式大多是民营企业，由于企业自有资金实力的限制，比较注重短期收益，难以在规模上形成突破。