目前国内的连锁超市经营生鲜商品已日渐普及，但经营效果却参差不齐，令人喜忧参半。一方面连锁超市经营生鲜产品发展迅速，普遍为广大消费者所认同，已呈大势所趋，随着人民消费水平的提高，连锁超市将成为农产品销售不可替代的主渠道；另一方面，连锁超市生鲜区经营管理中的基础管理问题仍然大量存在，相当一些企业不得要领，进退两难。

 

一、对国内生鲜经营现状的认识

　　当国外零售企业带着生鲜经营的概念进入中国之初，在经营生鲜产品方面也曾面临着不少难题，例如：缺少适销的、标准化的农产品；在生鲜初级产品经营上无法与农贸市场相抗衡；没有完整的冷链供应和配送系统；也缺乏满意的供应商配合；更没有深加工冷链食品的消费方式和消费市场，所面对的是以鲜销为主的非标准化生鲜商品，以及如此复杂的东方鲜食消费方式和习惯，而外资超市所熟悉的西式生鲜经营方式并不为中国消费市场所认同，可想而知当时外资超市面对的是一个怎样艰难的生鲜市场环境，国内外生鲜经营环境和成熟程度的反差巨大！

　　回顾1996年连锁超市在我国开始经营生鲜商品的时候，生鲜经营的诸多难题是平等地摆在外资超市和内资超市面前，当时两者在生鲜经营的市场环境方面基本处于同一起跑线上，甚至在对东方鲜食消费习惯的理解和适应性上，国内超市生鲜经营者们还略占先天优势，这时的主要差距反映在对生鲜经营的基本认识和观念上，比如生鲜经营应该建立在什么样的产品标准和管理标准上如何保持这些标准等。

　　五、六年之后的现在，随着连锁超市生鲜经营环境的不断改善，进入连锁超市销售的生鲜产品日益　　丰富，经营方式更加贴近顾客消费，生鲜采购渠道逐步形成，连锁超市生鲜供应商阶层已经产生并逐渐壮大，生鲜经营在连锁超市销售格局和经营战略中的作用为经营者充分认识，但此时基于生鲜经营基本理念不同所导致的整体经营技术差别逐渐显现出来，它直接反映在外资和内资超市生鲜经营整体经营效果的距离正在明显拉大。面对不菲的前期投入，一些内资企业未能从生鲜经营中得到应有的起码回报，投入与产出失衡，甚至对于以生鲜经营带动关联商品销售的“集客”作用这个基本目的看上去都显得那么令人生疑。

　　有鉴于此，国内连锁超市的生鲜经营者有必要冷静地对自身生鲜经营现状、差距和盈利能力做出客观的分析评价，对生鲜经营核心管理技术完整性及其后续提升势头予以充分重视，并对未来生鲜经营“竞技赛跑”中的优胜劣汰及其对连锁超市整体经营力的影响保持清醒认识。

 

二、生鲜经营“过三关”——从精细化管理中获取现实的“第一桶金”

　　就目前中国连锁超市生鲜区近几年的发展轨迹来看，生鲜经营乏力的主因有三：生鲜经营的完整性和商品集合性不够；销售力和盈利能力不强；管理和培训体系不健全。因此，生鲜经营的集客和盈利等预期效果未能有效展示出来，直接导致了连锁超市未能从中收获相应的果实。

　　连锁超市要在生鲜经营管理上过好三关（管理关、经营关和物流关），才能取得应有的回报，这三关中的每一关都有不同的目标和工作内容，也反映出连锁超市不同的管理境界和层次水平。

　　首先是管理关。

　　现在一些连锁超市生鲜经营效果不佳，在基本管理环节上问题频发，关键在于未能有效地建立高效运作的生鲜经营管理体系（如图），这个体系包括管理标准体系、管理制度体系和管理培训体系三个部分，无论构建这个管理体系的管理平台技术含量如何，它都是连锁超市生鲜经营正常运作的基本保障。企业的管理水平说到底就反映在这个体系的系统性、健全程度和运行状况上。

　　目前的实际运作情况，只有部分外资和少数内资连锁企业通过努力，已建立起这样管理体系，得以基本达成生鲜经营的初衷；而多数生鲜经营企业无论是在基本认识程度还是实际管理水平上都存在着差距，其核心是围绕着高品质商品和严格管理标准上的认识不到位，以及由此延伸出的管理技术水平的落差，它势必在生鲜经营的未来竞争中影响到连锁超市的核心竞争力。其次是经营关。

　　连锁超市生鲜区所经营的是顾客购买频率非常高的、与老百姓日常生活息息相关的商品，它要求生鲜区的核心经营管理者要对顾客消费需求和自身经营的适应性有深刻的体会及高水准的认识，作为一个出色的“生意人”应该注重并有效地塑造具有自身特色的“经营”灵魂，并体现在生鲜经营的实际工作中，这就要求经营者悉心研究如何在合适的季节卖合适的商品，运用正确商品的组合策略，辅以适当的促销活动，并在生鲜制成品的组合变化和创新经营上做足文章，只有这一系列“攻于心计”的经营手法都能到位，才可能出现预期的销售业绩和利润回报，才能使生鲜经营不再仅仅停留在聊以自慰的“集客”目标之上。围绕企业的盈利目的，一个经验老道的“生意人”是会从生鲜经营空间及其利润空间中获得相当的经营回报的。

　　第三是物流关。

　　超市生鲜经营的完整性和商品集合性在很大程度上与城市“菜篮子工程”的发展有着密切关联，所有的生鲜初级产品（蔬果、禽肉和水产品等）都无法回避商品采购环境及其保鲜配送问题，规模化连锁生鲜经营要与生鲜供应链上游的农产品生产、加工和流通等环节形成有效“链接”，这也是“菜篮子工程”与超市生鲜经营对接的根本问题。其中，产销结合是关键之一，生鲜物流配送规划和适时建设生鲜加工配送中心是关键之二。由于生鲜产品的特殊性，它比一般常温物流配送的管理要求高得多，业务复杂得多，在关键问题上的突破，会有效地改善超市生鲜经营的农产品采购环境。

　　超市生鲜经营目前的困难根本上还是超市内部管理问题，如果生鲜经营企业能够潜心于超市生鲜经营的“精耕细作”，过好这三关，就一定会取得生鲜经营投资应有的“第一桶金”。 

 

三、生鲜经营“过三关”的新诠释——从生鲜供应链管理谋求战略性“第二桶金”

　　在超市生鲜经营中时常会受到一些问题的困扰，例如：来自超市外部的农产品标准化问题、生鲜产品成本核算和定价依据问题等等，这些问题放在连锁超市局部经营来看，会认为是供应商或者是供应商关系方面的问题；但是如果放在中国农业生产和流通这个产业链的大背景下来考察，它实际上反映出生鲜商品身后更深层次的问题——中国农业生产、加工、流通和销售整条供应链方面问题，是生鲜商品的采购环境的问题，连锁超市作为下游环节是在一个既不完整也不顺畅的农产品物流和产业链的现状下经营生鲜商品，而农产品产业链和生鲜供应链上的断点、盲区和落后的运行机制直接影响着超市生鲜经营，超市生鲜经营是不可能脱离中国农业现状这个大背景而独立存在的。

　　当以超市生鲜经营内部管理为核心的管理、经营和配送工作得到改善，生鲜经营的销售和利润潜力会得到有效提升，但在未来的生鲜经营“竞技赛跑”中，如何从有限的超市生鲜经营及其关联销售额中，进一步降低成本、提高综合毛利率将是生鲜经营者将要面临的深层经营问题，这就要从生鲜供应链管理上寻求解决方案，以谋求生鲜经营的远期战略性回报，即超市生鲜经营的“第二桶金”。

　　生鲜供应链管理是围绕核心企业，按照市场运行机制组织生鲜产品的生产、加工和销售，通过对相关信息流、物流、资金流的组织，使各环节的参与者之间由原来的单纯买卖关系变为以利益为纽带、以契约为准绳、相互联系起来的新的互惠共同体。在此基础上，生鲜经营者若以新的视角来分析超市生鲜经营所面对的三关，将会得到新的启发。 关于管理关，从生鲜经营未来发展和生鲜供应链管理角度看，超市生鲜经营在建成高效运作的经营管理体系的基础上，有必要进一步提高各管理体系中方法手段的技术含量，例如电脑系统在生鲜经营管理流程中各关键管理流程和环节上的运用；基于标准化基础上的生鲜商品数据收集积累、信息分析和深度加工；与生鲜供应链各环节合作者在管理技术和信息协调上的适应性等。这些问题对未来生鲜管理体系及其基础管理工作提出了更高的要求，而它们将为提高销售能力及精确化管理提供基本依据，并在向生鲜供应链两头延伸的生鲜经营策略中，对基于生鲜供应链上的整体生鲜经营效益产生深远影响。

　　关于经营关，生鲜经营中有经营灵魂的经营思想，要求生鲜经营者跳出超市生鲜区的范围，将生鲜经营的出发点向生鲜供应链的下游展开，运用现代化管理分析手段不断关注、分析和挖掘消费行为的核心——消费者及其消费行为，并与自身的经营创意相结合，把生产者推动的生鲜供应链形式向顾客需求拉动的生鲜供应链转移，以此指导超市生鲜区的采购、销售服务和整体经营工作，整合生鲜供应链各个环节的资源，共同谋求生鲜供应链管理所带来的长期稳定的、更大的经营利益。其中生鲜供应链各环节参与者的组织机制、协调性和对市场的响应速度将成为在市场竞争中取胜的关键。

　　关于物流关，生鲜加工配送中心建设将使连锁超市有条件向生鲜供应链的上游延伸，扩大农产品采购范围，有效地改善超市生鲜采购环境，与农产品生产者形成有效产销连接，满足顾客消费需求和生鲜经营差异化市场策略的需要。

　　有农业经济学者认为，任何产业的发展本质上都存在一个企业化的过程，农业生产、加工和销售也不例外。尽管由于受外在自然力的影响下，实行企业化经营的难度较大，而随着科技发展和社会资本投入能力的加强，企业化经营的方式、标准、机制和理念引入农业产业化进程中已不可逆转。商业经营者不能忽视来自上游产业的变革及其辐射作用。

　　认清超市生鲜经营管理上所面临的三关，并在更深层次上进一步阐释生鲜经营的三关，意在以生鲜供应链管理和各环节的资源整合为指导思想，从超市内部管理中寻求现实效益，从整体生鲜供应链上挖掘和造就超市生鲜经营的长期竞争能力，使连锁超市在未来的“竞技赛跑”中保持领先。 (方昕)