差距—中国离世界一流企业有多远?

总体结论1.不要英雄，所以才是凡人做凡事。宁愿牺牲效率，也要换取制度。但是要区分企业的生命周期。

2.不要把信仰当工具。信仰是你灵魂里的东西。

一．为什么有的企业长盛不衰，而有些企业昙花一现？

第一，   支撑企业长期持续发展的根本动力是什么？

第二，   用什么来衡量企业是长盛不衰，还是昙花一现？

第三，   为什么要在否定与创新的基础上重建中国公司的战略发展？

支撑企业长期持续的根本动力是什么？信仰！

l         源泉原理：如果企业要得到源源不断的持续增长力量，必须首先获得源源不断的动力源，无源之水，必然衰竭。

l         生产原理：人们并不拒绝改变，人们拒绝被改变。

l         员工对企业的承诺是一种价格很高的付出，如果你没有准备好给予他们足够的报酬，那么就不要用命令或者压力得到。

l         没有任何一个企业能够通过某个人的力量获得企业持续的发展和壮大，所有的发展和壮大都是对规律遵从的结果。

为什么有的企业长盛不衰，而有些企业昙花一现？

第一，凭借什么来凝聚人心？德鲁克的使命，远景和价值观的论述。

第二，凭什么来指导我们的业务发展？

精心安排今天（核心业务），明天（增长业务）和后天（种子业务）的三层业务链。

l         第一层面：核心业务就是直接影响近期业绩，提供现金流维持企业存在的那些业务，核心业务之所以作为优先考虑的第一层业务，，目的是回答今天的钱从那里来，保证今天的繁荣。

l         第层面的增长业务，目的是要回答明天的钱如何获得，增长业务是正在崛起的新业务，具有高成长性，并且有代替第一层面的潜力，并最后代替第一层面。

l         第三层面的长远种子业务，目的是准备未来的种子，既然是种子就不容易长大，所以需要精心培育，重点选择，这样种子业务才能长大，开花，结果。

三个业务链的平衡管理，本质上讲不仅是对业务的安排，同时也是对企业文化的挑战。

第三，凭什么获得竞争优势？比较竞争优势：（外部）【外在资源的优势，通过特定资源获得外在竞争优势】

l         宏观标准：业务方向是不是集中在核心业务，是不是在竞争地位高的安全区。

l         微观标准：对竞争力的判断，即从产品，区域，客户三个维度去判断你是否拥有优势。

第四，凭什么扩张业务？（内部）

核心竞争能力问题：是团队中根深蒂固的一系列的技能，知识和经验的组合，凭这种能力你才能获得一流水平的表现。但这种能力在企业里面要成为一种集体性的跟是很难的。

核心竞争能力要明确三点

l         核心竞争能力是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强大。

l         核心竞争力是人的能力而不是物或可以继承的资产。

l         核心竞争力是为客户创造价值的能力而不是相比对手的优势。

核心竞争力的两个标志：

l         第一是价值型，能为客户创造价值。

l         第二是它的释放能够大大降低对手的竞争优势，“不战而屈人之兵”。

结论：

l         如果远景和核心价值观与战略目标与业务链，核心业务，核心竞争能力不匹配，那么持续发展将不可能。

l         如果三层业务链不纳入平衡管理的轨道，那么持续的繁荣也将不可能。

l         如果不集中力量在核心业务上形成比较优势，而是到处出击，那么企业面临的资金链压力导致崩盘的危机。

l         如果核心业务不能从三维（产品，地区，客户）获得比较经侦优势，那么企业将面临对手的攻击导致的衰亡。

l         如果业务扩张不是建立在核心竞争力的基础上，那么持续的增长将不可能。

l         如果目前的繁荣不是建立在内在的能力上，那么外在驰骋失去之时，就是企业衰亡之日。

波特的五力模型是一种工业经济学的分析工具，回答的是我们可以（might），而SWOT分析则是一种联系内外部环境的分析工具，回答的是我们能够做什么（can）,无论可以还是能够，回答的都不是“不得不”（have to）.或必须（must）做什么这样的本质问题。