商超生命周期中的“致命三年”

和其它企业一样，商超同样有个自生而灭的生命周期。但是百货零售商超初创诞生的前期，则是一个商超企业的生死关键期。

一般来说，一个零售商超诞生开业前三年最为脆弱敏感，是它的生命敏感期。对一些本不入流的商超来说，则是“致命三年”。

第一年：就像一个初生婴儿，第一批创业者的付出和贡献是任何老板或者后继团队所无法理解体会的。他们奠定了商场的生命根基，使企业获得呵护，使企业能够暂时生存下来。

商超第一年最关键也是最必要的核心工作是基础建设（制度流程），团队磨合，市场推广，形象营销。实际上形象营销和市场推广一样，统合为推广。这一年是商超生死存亡的关键，只有大力度、高成本、精准高效的推广，才是确保商超存活的有效手段。如果第二年商超获得销售持续增长，不管是谁主政，99%的成就皆源于第一年的付出和铺垫。因为这段时期是市场检验商超的自然过程，是顾客认同接受商超的过程，是商超适应市场的过程。

而正是因为这个市场适应期，很多基础管理工作相对效果不很明显，尤其是面对一个刚刚组建的团队，需要磨合，需要相互沟通理解，从而提高协作能力；同时，管理设计方案和营运流程亦需要贴合企业、团队、市场、地域文化做出不断的科学的调整。所以业界有句话：最成功的商超也无法留住创业者。在国内，尤其是中小零售企业，几乎都无法留住第一批付出巨大的创业者，这缘于大多老板急功近利的心态和对专业规律的无知。所以他们往往轻率地在第一、二年不断更替高管，无视甚至践踏他们至关重要的努力和贡献，随意付出高薪空降投机者，最终付出惨重代价也未知觉察。

第二年：过渡增长期。一般进入第二年，团队磨合已经进入尾声，流程管理开始进入效果检验期，市场推广已初见成效，商超通过推广投入和公关营销，已经强化顾客记忆，品牌印象开始走进雏形。所以第二年效果开始显现。对于商超来说，第二年由于承接第一年工作所产生得成效，自然销售增长一般会提升至少30%-50%，一些各种条件具备的商超，甚至翻番。一些投机的管理者往往最容易在此时蒙蔽老板的眼睛，轻易鸠占鹊巢，摘走桃子，而那些沉不住气的老板们，急功近利，最容易抛弃在手的宝贵资源，选择空降兵，舍近求远，重新投入，支付二次成本，但却产生致命的隐患。

仍在坚守的创业者一般对企业如同自己的孩子一样了解，所有的问题已经开始获得解决，至少已经掌握最佳解决方案，应该承上启下，以最低成本、最高效率实现企业关键的起步发展。但是由于第一年基础管理和市场推广的硬性付出，创业初期和团队组建伊始所存在的无法规避的常规问题，那些愚蠢的老板们往往把这种无法回避的企业生命周期规律视为管理者的失误和无能，刚愎自用，猜忌多疑，自作聪明，换将换帅，使企业重新步入重复的磨合期，付出巨大的潜在成本。

河南胖东来在企业初创期做的非常清醒理智。对于胖东来的大卖场项目，创业打天下的优秀管理人员一般都会留下得到很好地使用和提升，获得成长回报。这和掌门人于东来独特的管理思路及其人格魅力分不开，所以东来团队的凝聚力、创造力、工作效率无与伦比，因为他们不仅获得了应有的回报，更因为这些管理者自始至终对项目了如指掌，所以在今后持续经营中更能准确无误，有的放矢，事半功倍的管理商场。

说起市场推广在首年的重要性关键性，仍数东来。几年前胖东来新乡店开业时，斥巨资展开大手笔市场推广和公关营销。仅店内的平价服装，公司每个月就以亏损400万元的目标代价连续一年抄底经营，一举攻破当地平价百货零售市场。

第三年。实际上第二年是一个自然反应期，也就是说第一年已经打好基础，度过了艰辛的创业期、适应期，第二年开始收效，进入第一个回报期。而第三年却是另一个关键年度。因为经过了第一年创业探索的艰辛和牺牲，第二年开始收获第一期果子，第三年如果躺在第二年上，温锅里的水不冻（动），那么你一定会因为你的不思进取而失去顾客，因为顾客能够允许和给你喘气的机会就是第二年这一年时间，过了一年没有创新，没有提升，那么他一样可以抛弃你。

所以，商超开业前三年，第一年默默牺牲，耐得住寂寞，经得起投入，很关键，很煞费心血；

第二年，第一个收获期、检验期。这个时期的管理者生手熟手都将面临基本一样的结果和效果，因为那种结果明显是第一年努力产生的回报，就像一个孩子，一年精心呵护他刚刚学会走路。所以第二年关键的任务是理顺管理，研读经营，开始探索成本控制和盈利能力的提升，建立有效的盈利模式，为未来持续经营结合创业初期经验教训和未来市场确定清晰的经营战略；

第三年是一个新的生死节点，企业管理和经营服务无法获得提升，无法在竞争市场中闯出一条全新的路子，那么，仍旧面临死亡的威胁。

所以，商超的前三年，一不小心，就会成为致命的三年。

2013、5、14