为什么她能依然“新鲜”

      前几天看了光明乳业前董事长王佳芬写得《新鲜》，书中详细讲述了2005年郑州光明山盟“旧奶返厂再利用”事件，虽然这个事件让光明当年发展速度降低了30%，但由于事后的合力公关，360度品牌营销，让光明依然“新鲜”。至于后来伊利、蒙牛的赶超，更多是由于光明集团行业机遇把握、市场营销战略的失当。 
      竞争中企业危机处理能力是企业经营管理能力的重要组成部分,我们必须犯错之后吸取教训,不让自己白交学费而不长见识和记心,我们看下光明是如何做的： 
         
      1）、第一时间以最积极的态度与媒体沟通，把一个敢于正视和改进自身问题的企业形象呈现给社会公众，把一个对消费者高度负责、讲诚信、讲信誉的大公司形象展现来。 
   
      2）、立即处理和改进光明山盟存在的质量问题和管理问题，不找借口勇于担当负起责任，强化、提升企业生产管理体系和质量安全体系。 

      3）、强化、延伸和健全危机处理机制和公关关系体系，各地的总经理、销售经理应主动承担起与地方政府、执法部门和媒体沟通的责任，制定和健全相关工作制度和流程。 

      4）、采取市场恢复计划（救市计划）。市场恢复需要阶段性措施，有一个逐步恢复信心的过程，这个时间至少要1—2年时间。对于受到损害的市场而言，一定要有新产品或新的产品组合的注入来以点带面拉动全局，这也是国外企业的成熟经验。据此，策划设计有针对性的新品拉动计划，通过市场营销和主题渠道营销整合营销沟通，带动产品销售。 市场竞争的环境成本和信任恢复成本是昂贵的（市场投入、渠道投入、人才投入、政府和媒体关系投入，搞投入和发展是一对共生体，特殊时期的投入更由不得我们去讲成本与回报。）当危机出现时，也许已不再是为短期的利润而战，更多的是为名誉而战。 
         

      当然，当年光明在危机出现之初相关领导的强硬，也让其付出了更大的代价。但她后期反转过来后的跟进措施是值得我们学习的，所以光明现在依然在为中国乳业的新鲜事业做努力。 

      还有值得我们去呼吁的是，竞争对手不是我们的敌人，选择对的对手会让我们的企业走得更远，如宝洁与联合利华，可口可乐与百事可乐，肯德基与麦当劳。而往往当我们某个企业，特别是具有一定市场地位的企业出了问题时，有些竞争企业通常是扮演把处于危机中企业赶进坟墓的推手的角色，即使现在，仍有不少这样的企业,这是中国企业的可悲。当我们把这些游戏规则看作正常，不择手段去恶搞自己的对手的时候，自己也就离坟墓不远了。