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经销商的利润到底该从何而来
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经销商的利润到底该从何而来
昨天到H市场，由于经销商以前是个老江湖业务，曾做个某日化企业的省区经理，说好要谈下一步工作计划（第一季度），但还没见着面就在电话里给我要政策，因为目前市场正在做餐饮渠道开发，有相关政策，他想让我把政策给他多报些，多吃点东西，且没想用到市场上，还跟我说他是个直人，不喜欢拐弯抹角，给他补贴点利润，现在销量小，利润少。这个电话让我对他产生了不好的看法，本来公司想换掉他，因为去年做的很一般很一般，老是跟企业喊穷，没钱回款，当然也有卖的不好的因素，但关键在于他没有压力，没有库存，买多少是多少，也不压资金。
看到这种局面，想想经销商的利润到底从何而来，本来想上午见他的，我重新把市场走了一遍，决定晚上见他，一见到他，我单刀直入，我说咱先把工作计划放下，我想和你聊聊经销商的利润到底从何而来的问题，到底是吃拿卡要公司费用还是真正把市场做起来从市场从销量来赚取利润，他是认同后着的。既然他说了，我说好下面我们转入下一个议题工作计划。
H市场关键去年没有一个好的销售架构，就是一个城区不到200家客户在卖，且真正动销的不过百十家，这样的景象经销商赚钱从何谈起，也就说根本没有铺市率，货卖给谁；还有一点就是一个人一辆车，没有什么投入，铺货也都是公司在铺，公司把该管不该管的都管了。鉴于这种情况，我告诉他2011年我们的合作建立在以下几个前提之下：
1、2011年工作绝对以经销商为主，必须实现销售主体转移，公司不会在大包大揽；公司则会以品牌推广、产品研发、政策支持、远景规划为主。
2、公司讲投入，但更关注产出，企业更多的是见苗浇水，锦上添花，我不会无端给你钱让你往兜里捞，这是对企业的不负责，也是对经销商的不负责，想要利润，把市场做好，利润自然来；
3、2011年的合作我们有明确的销售目标，且有具体可行的月度、季度、年度达成分解计划，季度、年度达成指标达成率将做为经销商管理的关键指标，而相对应的是考核办事处经理的销售费用。
4、针对你所操作的市场，公司将限期整改，给你2011年的1--3月份做为整改期，首先保证销售指标的达成，否则解除其经销资格；其次在保证销售指标达成基础上，3月份以前要实现增加一人一车的目标，确保城区乡镇市场的有效配送维护；在达成第一季度目标情况下，将对其进行返利并使其继续经营。
我的这个经销商，都说他很精明，但我不管他精明不精明，做没做过业务，首先是我们占在理上，为了这个市场的长远发展，让他真正明白他想要利润要从哪要，只能从市场上要，厂里只是给他个支点，产品、政策、人员。我估计他晚上该骂我了，骂我不讲情面，刚上来就给他下马威，但不得已，没办法，希望他能想得开！
