渠道战略执行偏轨，其本质是渠道模式错位，这也是渠道模式冲突的一种表现形式。渠道模式冲突主要动因有三个：渠道战略越位、渠道战略错位、渠道战略缺位。
所谓渠道战略越位，是指生产厂商在制定渠道战略时，超越渠道的现有能力，或执行渠道战略时手伸得过长，导致对渠道力量强制性过强；
渠道战略错位是指渠道战略的制定脱离市场实际，缺乏针对性、实效性和现实性；
渠道战略缺位是指战略模糊，没有明确的渠道模式，执行起来更是缺乏统一操作规范，更容易导致渠道混乱。
那么，谁是渠道战略的“歪曲者”？

谁是“罪魁祸首”？
镜头一：生产厂商内部组织冲突，导致“政令”不畅，渠道战略在“内耗”中被歪曲。
这种情况很常见，诸如生产厂商总部经常要设置这样两个部门：一个是市场部（或企划部），一个是销售部。这两部门最容易产生摩擦，市场部摆不正位置，习惯于高销售部一头；销售部则认为市场部是营销组织体系内本部门的平行部门，凭什么老是“指手画脚”？结果导致企业内部沟通不畅，销售部可能不能深刻理会渠道战略意图，或者执行起来“我行我素”，对抗市场部。
镜头二：生产厂商的“发言人”太多，地方销售势力分不清哪个是真正的“婆婆”，无所适从。
这种情况是指生产厂商营销组织体系内各部门不能与基层“对口说话”，或者总部的多个部门对基层渠道“说话“，尤其是在市场部和销售部各有“一套”、各执一辞情况下，就会把作为基层的地方销售渠道搞得无所适从，降低战略执行效率不说，还容易产生执行上的歧义。
镜头三：“上有政策，下有对策”，生产厂商虽是“强龙”却难压“地头蛇”。
这种情况多发于生产厂商的渠道战略（包括渠道模式）触及基层渠道的切身利益，而生产厂商与这些基层渠道的沟通不足，没能明确渠道战略能够带来的利益与机会，没有给他们以合理的市场支持，导致基层代理/经销商不愿配合，或简单应付性的配合，使渠道战略在执行时走了样。这就是“矮子”打倒“巨人”的原因，这种情况下渠道战略也就变成了一盘难以下完的“棋”。
镜头四：“树根”不动，摇“树梢”，结果白“摇晃”。
生产厂商在企业内部没有做好充分的准备，或者在原来的组织体系下，就想发动一场“渠道革命”，结果下游渠道的变化导致上游生产厂商产生巨大的不适应，“牛鞭效应”显现，导致生产经营受到极大的影响，甚至造成不必要的损失。
镜头五：渠道战略拒绝“暴力化”执行。
很多生产厂商习惯于以“命令”方式与基层渠道对话，并采取“顺我者昌，逆我者亡”的方式清理渠道商。这只是一种原始的合作意识，而新的形势下则要有“渠道战略合作伙伴”意识，具有这种意识对于合作双方都有意义。

解析组织资源和渠道模式
渠道战略执行的本质是“整合组织资源，对接渠道模式”，因此有必要对“组织资源”与“渠道模式”有一个清晰的认识：
一、组织资源。
何谓渠道组织资源？不妨如此概括：渠道价值链上（包括生产厂商）各渠道所拥有的、可以服务于营销的有效资源，包括渠道组织内部资源和外部社会资源。
组织内部资源包括人力资源、资金资源、实物资源、政策资源、商誉等等，绝不仅限于企业营销系统内部的，还有可能来自行政、生产、财务等部门；
外部资源包括社会关系（如与政府、行业协会、专家、媒体、消费者等社会力量）、合作伙伴等等。
二、渠道模式。
渠道模式的构成要素是多方面的，笔者认为应该包括以下内容：组织模型（渠道力量团队构成、人力资源等）、流通手段（产品通过什么途径在渠道流通，如直销、分销等）、网点素质（选择商业网点标准）、配送方式（如何实现向商家或经销网络供货）、结算方式（支付方式和帐期）、服务模式（如何提供基本服务和增值服务）、促销手段（促销的策略、技术、方式等）、渠道信息（信息收集、反馈方式）、管理技术（渠道管理）等“一揽子”内容。
既然称为“模式”，那就是对于该企业或该企业产品而言在操作上有自己特色的、成型的、规律性的内容，在市场上可以局部复制甚至完全复制的操作程序、运作方法或管理流程。

解决模式对接
渠道模式的非良性对接，是渠道冲突的最基本表现形式，而化解这种渠道模式冲突的切入点则是全面整合渠道组织资源，向执行层、基层提供一种“贴身化”服务，以促进他们尽可能完美地执行生产商的渠道战略。
何谓“贴身化”服务？那就是在传统渠道管理职能的基础上，增加或强化动员、教育、培训等组织沟通职能，并在此基础上通过协助、支持、激励等措施，推动执行层、基层渠道力量执行渠道战略。
从管理角度讲，渠道管理不仅包括计划、组织、协调、监督、控制等基本职能，还包括组织沟通职能，以及组织援助平台，以使渠道战略执行起来不偏离轨道。这是很多生产厂商都容易忽略的问题，因为他们习惯于至上而下的“传达”或以文件形式下达的“销售命令”，而忽略了执行层、基层渠道力量的战略执行环境、执行能力、执行积极性。
在这种“贴身式”服务模式下，生产厂商可能要针对不同的渠道力量扮演三种不同角色：保姆、教练、顾问。当然，生产商具体扮演那种角色，要取决于执行层或基层执行渠道战略的能力，这也是一种战略协同。三种角色适用于不同渠道力量，并提供不同的服务：
服务模式 适用渠道力量 援助重点 备注
保姆式 能力、素质极其低下的渠道商 长期指导，并长期跟踪、管理 多为规模小、新成立的渠道力量
教练式 能力、素质适中的渠道商 短期强化指导，阶段性跟踪、管理 多为发展中的渠道力量
顾问式 能力、素质较高的渠道商 提供“应召”和“主动”结合式的服务，宏观调控 多为成熟的渠道力量
生产厂商整合组织资源应该先从企业内部做起，然后再对外整合，这就是“攘外必先安内”。同时，从上文的流程图可以看出，不但要整合上游资源，还要整合下游渠道资源，发挥最大的整合效应。
整合组织资源要有几大前提：
一、组织功能完善。衡量生产厂商或其他渠道力量的组织架构是否合理，不是看部门机构是否其全，关键是要看渠道管理职能能否实现。按照职能需要设置组织机构，再根据岗位需求设置渠道管理人员，这对于整个渠道链都具有指导意义。这是生产厂商对渠道链下游各环节“说话”时，有相对应的接洽部门或人员，不至于只是空喊而没有人去落实。
二、组织效率提升。组织效率能否提升，关键要看几个重要因素：组织愿景、团队激励、渠道政策等方面。这不但要求生产厂商企业内部具有组织效率，还要向企业外部渠道力量提供提升组织效率的能量“因子”，诸如为建立销售激励体系、为经销商制定业务代表薪酬制度等。只有渠道链上每个组织力量的效率都提升了，才算是渠道效率得以提升。
三、内部沟通到位。生产厂商开展渠道模式规划或转型，离不开纵向沟通与横向沟通。纵向沟通就是与渠道价值链上各渠道的充分沟通，而横向沟通则是知生产厂商内部各职能部门之间的深度沟通，沟通要“横向到边，纵向到底”，使横向沟通服务于纵向沟通。
四、资源整合到位。生产厂商对资源的整合应该是一个立竿见影的“快拳”，这不但是给自己信心，更是给渠道链执行层、基层以信心，否则必然导致渠道模式的混沌状态，甚至导致渠道战略的失败。其实，这也是一个资源调度和应用问题，必须把有效资源输出给执行层、基层渠道力量。