急于新品进场的供应商，面对与终端商的利益冲突是否要一味地屈服呢？答案自然是否定的……

越来越多的供应商发现，新品进场的关键不是“能不能进”，而是“该不该进”。
终端商的要求也不再是“让不让进”，而是能不能答应新品进场的附加条件。因为这些附加条件关系着终端商与供应商各自的切身利益，从而成为双方谈判冲突的焦点。作为供应商，只要在进场前弄清冲突的根源，并根据冲突的表现做到事前规避、事中控制、事后化解。那么供应商就会“摆平”与 终端商的各种冲突，成功进入终端。

一、冲突源头
根据多年与大型终端商打交道的经验，笔者总结出诱发供应商与终端商冲突的因素主要有以下几方面：
1.通道费，这是供应商产品进店上架需过的第一关。通道费不是“该不该交”的问题，而是“交多少、怎样交”的问题，这是供需双方产生利益冲突的焦点问题。
2.合作方式，供应商与终端商之间的合作方式包括经销、代销、联营、场地租赁等多种方式，供应商争取经销、而终端则希望代销。这也是产生冲突的核心问题。
3.进场价格，供应商希望给同等规模的终端商以统一的供货价格，而终端商则想获得较竞争对手更低、更具竞争力的价格。这是最敏感、最关键的一个谈判议题。
4.货款结算，对于终端商而言，希望通过延长账期获得更多的流动周转资金，而供应商则期望获得最便利、快捷的货款回收方式，这也是一个核心冲突。
5.产品货位，终端商想通过提供良好的货位扶持优势产品、旺销产品，而供应商则认为我拿了进店费、上架费，就应有一个好位置，这也是一个需要解决的矛盾。
6.上市促销，终端商想通过厂家的促销提升卖场的人气，但是他们提出的“无利促销”、“进价销售”常常让供应商难以接受。
7.促销人员，在卖场人手紧缺时，终端商要求供应商派驻促销员;然而当供应商想派驻促销员时，终端商又可能以“无障碍购物”为由予以拒绝。
8.广告支持，供应商新品进店，终端商在广告促销费用上加以“摊派”，诸如要求供应商在卖场广告位发布广告；出资赞助促销活动；按照销售额的比例提取一定广告赞助等。
9.特别要求，终端商往往要求供应商提供一些特别支持，诸如独家产品、独家政策等，以及采购人员个人提出的中饱私囊的要求。

二、冲突表现
由以上因素诱发的进场谈判冲突表现形式是多种多样的，根据冲突产生原因的差异，在此可把这些冲突划分为以下几种类型：情绪型冲突、私利型冲突、公利型冲突、外力型冲突。详解分类请见下表：

从实践经验来看，供应商与终端商进场谈判冲突主要表现在以下几个方面的“拉锯战”：
冲突一：价格问题，供应商努力防守价格底线，终端商则竭力突破；
冲突二：合作方式，供应商主张经销，零售商则可能主张代销；
冲突三：配送问题，供应商想减少不必要上货，而终端商则要求天天加货，天天返货；
冲突四：结算账期，供应商想批结、月结，而终端商则希望拉长结算周期；
冲突五：通道费问题，供应商是越少越好，终端商是越多越好；
冲突六：供应商与终端商在是否上促销员问题发生意见冲突，有时是供应商要上，终端商不让，有时是终端商要上,而供应商不给；
冲突七：商业腐败，终端商个别采购业务人员提出回扣要求，同时还要求供应商为终端商创造公平的竞争条件；
冲突八：无理要求，终端商要求供应商提供其他终端商的供货信息，尤其是价格信息；
冲突九：谈判人员冲突，由于供应商或终端商参与谈判人员的个人素质、谈判水平、业务能力或其他方面原因导致谈判不愉快；
冲突十：特别支持，终端商想获取优于其他竞争对手的商业利益或竞争优势，而供应商在难于创造这种优势的情况下矛盾自然产生。

三、事前规避
实践证明，有些冲突是可以通过充分的进场谈判准备或前期工作加以规避的。只有在谈判前做到“知己知彼”，方能“百战不殆”：
1.进行终端商资讯调查。通过缜密调查，明确品类产品采购主管的谈判风格、通道费项目及标准、经营策略、定价原则、竞品在该卖场情况、卖场的最佳陈列空间等等。这样，既可在谈判中获得余地，又有利于前期基础工作准备。
2.合理排定进场谈判顺序。“先摆龙头，再摆龙尾”。可以先搞定那些对价格要求苛刻的终端商，供应商以此作为产品入市价格基准，这对统一供货价格大有裨益。
3.量身定做一套价格表。和终端商谈判前应根据终端商的特点制定不同的价格（供货价格、零售价格）。每一份量身打造的价格表，都要考虑终端商采购人员的谈判风格、价格策略、利润加点等多方面因素。
4.准备完善的产品销售资料。资料完备既可以显示供应商实力，又可让终端商产生信任。但是，很多供应商只注重提供产品介绍、许可证、合格证等资料，而忽略了提交一份《产品市场潜力评估报告》，岂不知让终端商明确产品的利益点更为重要。
5.明确谈判内容的底线。在进行谈判前，供应商内部可以把负责终端商（大卖场、大型百货、超级市场、连锁便利店）的业务代表集中起来，召开一个新品谈判培训会。统一政策、统一口径，以保证供应商谈判目标的实现。
6.进场谈判人员的阵容构成，供应商谈判人员构成不要过于庞大，防止在谈判时思路、方法不统一，令终端商采购人员产生压力。
7.为终端商准备独特的“礼物”，这份“礼物”不是金钱也不是礼品，而是供应商对终端商的特别支持。可以是特定型号的专供产品或者提供特别的促销支持等。这既是对采购人员的支持，也是对终端商的支持，可以此获得良好的合作关系。

四、事中控制
既然利益把供应商和终端商连接在一起，那么供应商就应从帮助终端商实现利益的角度，控制好影响谈判的各种因素，一鼓作气，化解合作进程中的各种利益冲突。供应商在谈判进程中要注意控制以下要素：
1.控制谈判时间。谈判时间包括谈判日期、谈判起始时间及谈判持续时间。供应商应尽量在终端商的新品谈判日进行，努力成为采购人员接待的首批客户，这样终端商才会有更多的时间听你对产品的推荐。同时，谈判时间控制在40分钟～60分种为宜，只要让对方明了主要事项、并达成合作意向即可。
2.控制谈判心态。心态决定一切，供应商的谈判心态控制很重要。在心态上要做到以下几点：不以侥幸心理开展谈判，坚持自己的利益原则；不为远期利益所诱惑，不为眼前利益而喜；在攻与守方面作出平衡与调整。
3.控制谈判气氛。要努力营造一个尊重、热情、活泼、友好的氛围。可以通过以下几方面努力实现这个目标：不论自己职位高低，不给对方造成压力；主动介绍宣传产品，让采购人员产生兴趣；给采购人员以完整的发言机会，并做针对性解答；不因对方的言行而色变，始终保持一致的态度；以认真、诚恳的谈判风格，少搞不必要的商业掩饰；可以拍板的问题，敢于快速点头承诺。
4.控制让步幅度。既然是谈判，那么就必须适时、适度地作出让步。但让步要有技巧，让步幅度不能太大，另外当供应商无法通过直接让步来达到目的时，可以考虑采取间接让步的策略。
5.控制谈判进程。谈判进程控制就是要保证谈判过程有条不紊，供应商可以参考下面流程来推进谈判：

供应商通过制定清晰的谈判思路，使谈判有章可循，同时也让采购人员在合理的逻辑下接受新品。

五、事后化解
如果说前期准备是“防”，谈判过程是“控”，那么这个阶段则是“补”。通常会出现以下几种情况：
1.前期合作存在矛盾积累，终端商借供应商新品进店的机会解决先期存在的问题。此时，供应商业务代表应积极与主管领导沟通，想办法化解前期合作积怨或存在的问题，扫平进场谈判的障碍因素。
2.供应商与终端商采购业务员已谈好，但是后期采购经理发难或新品会提出异议。此时供应商的主管经理应出面协调，消除终端采购经理的发难，重新制定相关资料、应对新品会。
3.进场谈判虽然很顺利，但采购员索要回扣（商业贿赂），在这种情况下还要签订《反贿赂协议》。此时，可根据索要回扣的金额及终端的性质灵活处理。
4.进店成本高于预期，根据前期预测供应商难以达到盈亏平衡，进店赔钱，不进店没机会赚钱。此时供应商一方面可以向终端争取降低“门槛”，另外也可根据终端制定促销方案，提高销量，降低平均成本。■