日志
如何构建连锁的培训系统
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前言
认识连锁企业培训体系
连锁平台的整个运营管理系统，我们可以简单的梳理为三部分：运营管理、培训体系、督导体系，运营管理是需要复制的内容，培训体系是进行复制的方法，督导体系是进行监督控制的保障；由此看来连锁企业的培训体系构建，是必须要完成的任务，是整个连锁平台的纽带与桥梁部分。高效的培训体系是连锁网络稳健发展的必备前提。
三大难题影响着连锁行业的发展，其中培训体系不完善是发展特许连锁经营的困境，对于许多化妆品专营店经营者来说，在培训体系方面的投入相对较少，许多中小化妆品专营主要依靠供应商和厂家不定期的培训，自身培训体系相对比较薄弱，因此也就不能够形成可持续发展的人才梯队，然而，在大力进行店面扩张的时候，终端经营管理人员不能进行同步资源配置，这就使得自身发展“受制于人”。
终端的销售工作是靠导购来完成的，经过培训的导购营业相当于比原来没培训过的提高8倍，所以一定要制定严格的制度和培训方案。才能在激烈的市场竞争中占得先机。
一、培训体系内容设置
究竟做连锁行业如何着手做好培训系统呢？连锁企业究竟如何建立完善系统的培训体系呢？如何真正实现对加盟商系统性、实战性、针对性的辅导呢？如何真正让培训成为提升加盟店盈利能力的利器呢？
（一）需要哪方面的培训体系系统？
完整的培训体系主要包括横向和纵向两个层面体系。
纵向主要是指能够接受培训的员工范围，仅是部分员工才能接受企业提供培训或是高、中、低各个级别的员工都能接受培训？横向主要是指企业能够为员工提供的培训内容广度。
纵向培训体系：
在纵向培训方面建立一个严谨的、多层次的培训体系：人员的工作与培训成长规划和人才储备计划：店长人选主要来自于内部的店长培训计划，每年定期举行，从各地分店挑选优秀人选进行培训和测评，特别优秀者可以在经过一年的培训后升任店长，其次分别为两年、三年，这为企业的持续扩张提供了人才储备。
横向培训体系：
由于连锁零售业涉及促销、采购、仓储、运输、信息等多个环节，因此管理人员随着职位的攀升，对知识广度的要求就越高，而培训体系的横向延伸就显得非常必要，上文对店长职位要求的叙述就可以从一个侧面说明横向培训体系的重要性
1、从理念、文化入手
特许连锁要想实现真正的“连锁”，必须首先实现加盟商思想的统一，把企业的世界观、价值观、管理模式等核心文化灌输给每位加盟商，使新开张店能从本质上、骨子里把总店克隆过来。世界最大的快餐连锁店麦当劳的创始人——克罗克，创造了美国乃至影响了整个世界的饮食文化，他倡导大家做最好的商人。正是这种理念造就了无数的追随者，使一个小小的汉堡包跨越了整个地球。
2、从培训内容设计入手
怎么的培训才算真正的实战、实效、实操呢？怎样才具有系统性、针对性呢？如何才能让培训内容上午培训，下午就能用折般落地呢？俗话说：“多则或，少则明”，关键是培训内容的简单化、标准化，必须完成从理念到动作的落地。每一个环节、每一个操作步骤都有非常具体的规范，这样细致落地、标准化的培训智商再低的人也可以马上操作。
（目前状况：而国内目前很多的特许连锁企业的培训大多偏重理念，轻动作，重产品，轻营销和管理，在我们目前加盟商和加盟店店员整体素质不高的情况下，培训效果非常有限。如果我们的培训内容的设计能做到将所作的工作分解成容易操作的各个动作，并制订相应的标准，无疑将大大提高培训的效果和日后可操作性。）
3、从优秀的培训师入手
要保证培训的质量，我们绝对不能忽视最重要的关键因素——人所以对培训师能力往往比较忽视，其实同样一个内容，一个好的培训师和差的培训师讲解的效果是完全不一样，正如同样的原料，不同的厨师可以做出完全不同口味的菜一样。
4、从培训方式的多样性入手
很多特许连锁企业在给加盟商培训时往往形式比较单一，基本是集中在单向的集中式培训，最多外加实习一下，缺乏双向的互动交流，往往效果欠佳，其实培训并不是讲一堂课那么简单，首先在形式上它应该是多样的，比如采用了一客一议、即时教育、模拟演习、实战练习、内部研讨、电话咨询、同行交流、手把手传帮带等多种方式，效果不错。特许连锁企业应该帮助加盟店建立店内的内部培训机制，这样才能真正实现企业的长远发展。
5、从培训的系统性入手
培训应该是不断延续的过程，不同的阶段应该有不同的针对性培训内容，作为连锁的企业应该随时关注加盟店的需求和所面临的问题，不断的开发出新的有针对性的培训课程，保证加盟商的持续成长。
6、从加盟店人员招聘检核入手、
对于受训人员的录用与检核流程很重要，结果往往会导致两种情况出现：
第一、 加盟店人员素质参差不齐，有些基本素质缺乏，有些根本无法认同企业文化和产品，给我们的日后培训造成困难；
第二、 很多不适合人员加入，流失率高，造成企业培训资源的浪费；
第三、 造成管理上的困境，到时发现不合适，开除吧，已经投入那么多资源，不开除吧，又影响单店营业能力。
所谓人才，前提必须是适合，也就是必须符合企业所需的“人模”，不是每个人我们都可以培养出来的，或者说短时间内培养出来的。
7、从考核和评估体系入手
成功的培训绝对不能忽视对培训效果的考核和评估，不能忽视对培训的成果执行的监督和固化。每天的重复强调和跟踪，有专门的组织和培训经理不断的进行考核、跟踪、评估，有一套完善的考核和评估体系保证培训效果
上面说了大范围的培训体系的建立，下面接下来细分说说如何建立培训系统：
（二）连锁培训的特点：
要做好连锁零售培训工作，那我们先来看看零售培训有哪些特点
1、系统内复制，是连锁零售卖场培训最基本的特点。
连锁经营就是各分店遵循统一的标准进行操作。发展新店时人员培训的关键就是将新开店课组级以上员工集中进行理论培训，并以公司样板店作为实际操作店，以边学习边实作的模式将理论知识进行有效转化，通过样板店中资深主管对新员工进行手把手的操作指导和针对性训练，使新员工在短期内快速掌握公司各项操作流程。
2、人员需求具有一定的周期性。
零售卖场因为季节性的原因有销售的淡旺季，所以对人员的需求具有很强的周期性，并有一定规律。销售的淡季即是培训的旺季，为了不影响业绩，就必须要在销售淡季的时候做好人员的训练，以保证适应旺季来临的人力需求，销售人员培训需合理的根据工作时间段及客流量来安排，有计划的轮流安排，让员工接受各类对应的培训。
3、人员具有一定的层次区分。
不同职位对人员有着不同的要求，招募进来的员工也是有很多差异性的：文化程度、技术水平、从业经历、观念……，为了保证培训效果，就要针对员工文化层次的不同，采取不同的培训方式，确定培训侧重点：到底是偏重于技术操作层面、管理层面还是观念教育？培训一定是要有针对性和实用性的，不然就达不到培训内容的丰富与实用。
二、如何开展好员工培训呢？
（一）要进行相应的经营管理诊断，发现问题，把握培训方向；
（二）要做好年度培训规划，重点把握两点：
1、 内训为主、外训为辅；
2、“好钢用在刀刃上”
企业的培训资源有限，而中高层管理者和专业骨干员工作为企业的中坚力量，就是 需要好钢的刀刃，应该在培训经费的投入和培训组织者时间、精力的分配上，进行针对性地资源倾斜。切忌搞平均主义，胡子眉毛一把抓，一旦重点不突出，成效自然不明显。
3、要善借外力：即选择与咨询机构合作，而不是培训机构；选择管理咨询顾问作为培训主导者，而不是培训讲师；
4、要注重实施企业文化与人力资源制度升级，使培训融入完善科学的人才激励机制之中。
（三）、实战特训，最有效的培训模式
实战特训通常在全封闭式陌生环境下进行，一般需时2夜2天，特别适宜在企业内部的中高层管理团队或企业各专业系统团队（如营销、研发、生产、财务、人力资源等）种开展，可选择的训练主题，大致可以分为以下八个方面，也可以根据企业实际情况进行自由组合：
1）价值观主题：宣贯企业文化，统一价值理念；
2）战略主题：阐释新的改革策略，达成共识，杜绝消极抵抗、扫清推行障碍；
3）执行力主题：解决计划实施进程中的问题，提高执行力；
4）激励主题：消除面对困难与挫折的悲观低落情绪，激励团队斗志；
5）沟通与协作主题：强化团队沟通与协作，消除个人英雄主义与小团体本位主义以及上下 级之间、总部与分支机构之间的合作障碍；
6）职业道德主题：强化诚信意识，提高职业道德；
7）创新主题：强化创新意识，开拓创新思维，提高创新能力；
8）技能主题：主要为管理技能、营销技能、人力资源技能
三、培训内容的构建：构建连锁企业培训体系的5T模型
1、完整的连锁企业培训体系应是一个“5T”模型：
1）、制度标准（Touchstone）
2）、课程内容（Test）
3）、培训实施（Training）
4）、测试考核（Test）
5）、完善工具（Tool）
2、针对连锁系统内部员工：主要围绕着技能、心态和规范上
1）企业文化、理念
2）连锁运营系统操作细则（操作技能、心态和操作规范统一性）
3、针对连锁终端销售人员：
1）专卖店店员训练课程
专卖店店员培训课程主要分为店员岗位职责与工作流程训练、工作仪容与店员规章制度以及行为规范训练、店员岗位职责 、日常工作内容训练和专项工作技能训练
2）专卖店店长培训课程
专卖店店长培训之前，首先要明确专卖店店长职责以及工作流程，并根据其流程和职责相应设计专卖店店长训练课程和训练方法
四、培训计划的制订：
1、培训计划的制订
员工的培训可以分为在岗培训，岗前培训，岗外培训，如全脱产培训、半脱产培训、挂职培训等，转岗培训，业余自学等。但员工的培训不论是在岗培训还是脱产培训等，都应制订明确的培训计划。一个定位准确、组织有序、全面周密而又省钱的培训计划将帮助企业提高卖场经营业绩。
卖场员工培训计划的制订可遵循以下的程序，见图5.1。
企业制订培训计划时应使用5W1H法，即培训计划至少包括5W1H：为何（why）、何人（who）、何时（when）、何处（where）、什么（what）、如何进行（how）。
① 为何：举办培训的目的是什么？如何才能达到此培训目的？
② 何人：哪些人参加培训？如卖场员工哪些部门，哪些岗位，具体哪些人参加培训？培训者是谁，业务主管部门，优秀卖场员工，还是聘请管理顾问公司？
③ 何时：依培训对象之不同，须考虑培训的时机和培训时间的长短。如新进员工一般在报到后立刻接受一星期到数个月的训练。现有员工的训练，大都在不影响公司业务的淡季进行。
④ 何处：培训场合是在公司内还是公司外？如何布置培训会场？在公司内培训一般安排在公司的会议室或培训中心。如果公司的会议室或培训中心太窄或容易受干扰，可向外部租借场所。在公司外培训可到大专院校或专门的培训机构。
⑤ 什么：培训的内容是什么，涉及哪些知识及业务技巧？
⑥ 如何：公司到底采用怎样的培训方式？
2、培训内容
在制定连锁企业培训计划时，必须规划好培训的内容，培训内容的规划主要包括内容的设计与内容表现形式的设计两个方面。
（1）内容设计
企业在进行培训时要明确培训的目标，然后针对培训目标设置合适的培训内容。对店面员工的培训主要集中在三大块：技能、心态和规范上。
① 技能
对卖场员工的技能培训主要目的在于迅速提高他们顾客服务的本领。
产品知识培训。掌握新导入的产品类型与组成，产品的品质与特性、产品的优点与利益点、产品的包装情况、产品的用途及其限制、产品的独到之处和产品的维修保养技巧等，让他们能为消费者提供优质的专家式服务，使顾客放心、满意地购买产品。
技能和技巧。主要内容有：导购人员的销售技能和技巧进行培训，增加他们与顾客沟通的本领和问题的应对技巧，提高交易的达成率；收银员的收银技巧、简易包装技巧、收银机或POS机的使用培训，增强其收银的快速与准确性；理货员的理货技巧，提高卖场的货品陈列与摆设；以及售后服务人员、安装工等的技巧、流程等进行培训。同时还要对他们进行标准操作流程的培训，特别是当新的流程导入的时候，培训就尤为重要。
当然，连锁企业也可以根据类似于超级管理漏斗的基本原理，找出营业人员在工作技巧、技能中的薄弱环节，采取有针对性地培训，提高培训的效果。
② 心态
所谓心态，指人们的看法、态度，就是人们对事物的思维方式与相应的处事态度。现在许多企业比较注重专业技术方面的培训，却疏忽了对员工思想素质、团队精神、工作心态方面的教育，导致员工对企业的热爱程度不够高。卖场营业员工文化程度普遍不高，而且大多数是从贫困落后的农村来的，仅依靠环境影响难以达到提高他们素质的目的，而对其进行思想、心态方面的培训则可以很好地解决这个问题。
这一部分主要包括企业的历史与现状、规划与前景、特色与优势、文化传统、经营理念、典型故事、公司持续发展的保证等，最主要的目的是树立员工的信念，提高企业的吸引力，和员工的忠诚感，这是连锁培训的基础。同时，对新进员工来说也是一个是他们迅速调整心态，进入工作角色的手段。
企业文化在每一次培训中都应作为一项内容，向他们灌输企业的服务理念，行为习惯等企业文化方面的内容，让他们不断接受企业文化的熏陶，提高其认同度和忠诚度。而这方面的核心内容就是要“开心乐业”，这是问题的根本。
③ 规范
主要是对员工的行为规范，工作规范，企业制度等的培训。培训目的主要是使员工对商业基本行为规范、道德规范有一定了解；掌握日常服务礼仪，使服务人员的举止、仪容、仪表、语言等，更加符合服务业要求标准；熟悉公司及各岗位工作的规章制度与纪律，如考勤制度、财务制度、考评晋升制度、岗位责任制度等，教育和引导员工自觉遵守组织的各项制度和行为规范，使员工行为更好地符合企业管理的要求等。
总之，培训的内容（课程、教材及讲授内容）要具有实用性，与企业与员工发展相适用。必须因人而异，因材施教，培训的学科知识既要考虑先进性、发展性，又要考虑针对性、实用性；要有利于受训员工掌握合适的知识技能并将所学所思应用到实际工作中，学以致用，以学促效，实实在在地增加人力资本的价值。
（2）内容表现
连锁经营管理手册和运营管理模式的所有内容属于连锁企业的内部机密文件，是有关连锁企业核心的资料，绝对不能外泄，不能让加盟商和其它竞争对手轻易拿走。
但同时，连锁经营的各个体系建立起来后，为了确保连锁店拷贝的一致性和简单化，就又要使连锁经营的内容、方法、作业标准等得以传播，各经营管理的软件（手册）就必须在各卖场之间方便地被复制，方便连锁店的拓展或加盟。而这一切都是通过培训来完成的。
因此，既要保证连锁经营模式的统一输出，又要防止被别人“偷走”，如何解决这个矛盾呢？这个主要是通过内容表现形式的相关手段来解决，以防止不利的传播。
那么到底如何来保密呢？主要是两种方式进行：
① 内容分级授权持有
对于经营管理和运营管理模式的不同内容应该分级授权，并且最好是有必要才发放，尽量减少不必要的传播。不同职位能接触到的核心管理内容是不同的。职位越高拿到的资料越全面。
② 手册表现牵制
要使经营手册的表现方式不易于传播，比如可以采取录像形式，文档，手册之类，要多种方式结合起来。这样想刺探企业内部核心机密的人就不容易收集到全面的资料。例如，麦当劳的员工培训时，就有一个环节是把员工封闭在一个屋子里观看电影，期间不可以做笔记、摄相等，看完之后马上离开，其目的就是要防止培训资料外泄。
虽然麦当劳和肯德基等的培训手册一直是众多商家觊觎的目标，但正是由于它们采取了这种有效的保护手段，使其它企业根本不可能获得它们系统的培训资料，而都只是些零碎的培训内容，所以在拿过来自己使用的时候往往只能是“邯郸学步”的效果。
3 、培训类型及效果
1、培训类型：基本上分为入职培训、职中培训、储干培训及专才培训。每一种培训类型都包含了许多具体的办法和措施，这些措施具有很强的针对性，很多是工作中实际操作经验的结晶，具有很好的培训指导作用。
1）入职培训：主要以新进员工为培训对象，目的是使其具备所从事岗位的基本素质及能力，是培训工作的基础。在选、育、用、留的人事管理体制中，育是人事作用的前提，通过系统的培训实施使新员工充实本公司所需特定的实际工作经验与认识以配合未来工作，还可以在培训过程中考察新进人员的才能与专长及是否符合行业、企业的需要，同时注重企业文化和服务理念的灌输，使新进人员快速溶入团队。
2）职中培训：根据员工工作情况，针对工作中的不同要求而进行的有计划的工作指导。在时间上可以是脱岗培训也可以是边工作边受训的实践性教育，通过规范、统一、专业的营运流程培训达到营运、培训、提高、积累、传授的综合目的，使营运与管理步入完整的良性循环，做到操作中有章可循、流程中有据可依。人事部门还可根据营运部门工作需要安排员工进行岗位转换横向交流，不仅有利于员工全面了解企业经营，更有利于部门间人力的调配，做到一岗多能、一专多才，而且为增强员工间的交流与沟通提供了一个有效的平台，从而进一步提高员工学习专业知识的兴趣，以便公司的精髓得以传承。
3）储干培训：通过外招优秀应届大学生，凭借其对第一份工作的热情与冲劲、敏捷的思维及较强的接受力、敢想敢做且拥有良好知识基础及一定的创新意识，用“白纸作画”的方法根据公司企业经营发展需要和企业文化进行方向性培养，使之成为集专业度和忠诚度于一身的新鲜血液有力的补充基层干部队伍，还可结合企业长远发展规划，根据其个人成长情况及对公司的贡献度来做内部晋升考核及干部继任计划，使之成为公司未来中坚力量的后备梯队。
4）专才培训：技术性较强的岗位专业人才较难招聘，公司有计划的进行专业人才的培训，通过推行不定期的开展技术培训、技术比武及技能资格认定，不断的提高营业面操作人员的技能以及专业岗位人力的储备。
五、培训方式
（一）就培训方式而言，无外乎两种：“内训”和“外训”。
“内训”是指由企业人事部门设计课程，由内部人员或外界专家担任讲师，负责教育训练工作；而“外训”则是企业外派员工到外界的企管公司或学校受训。
一般来说，“内训”了解培训的目标、任务、对象和内容，有一定的针对性，但是培训能力素质不高，手段落后，视野相对狭隘；“外训”专业化水平高，技术手段先进，宏观视野开阔，但良莠不齐，收费昂贵，缺乏针对性。最好合理划分培训外包和企业内训的内容，取长补短，形成优势互补，对前瞻性、宏观性、观念性、理论性、素养性的培训，以机构外包为主，但应当经过充分考察、比较鉴别、慎重选择，对专业性、技术性、制度性、组织性的培训，以企业内训为主。还可以考虑，在培训体系和课程设计中，将个别的外训课程与培训师引进企业内训体系，或是以培训外包为主的课程体系中，适当穿插企业总经理、专业技术部门的有关课程，做到内外结合，虚实相间，相得益彰。
内训也好，外训也罢，关键是企业要根据培训目标、自身的实力及具体情况来选择。在这里，我们主要就具体的培训方式展开一下分析。对于卖场员工的具体培训方式，主要可以考虑有演讲、研讨、情景、体验、吸入和辅导等几种。
（1）演讲
一人之辩，重于九鼎之宝；三寸之舌，强于百万之师。演讲是一门综合性的艺术，是语言的一种高级表现形式。它是通过艺术性地表达出语言的基本意思，来实现有计划、有目的、有主题、有系统的视听两方面信息传播的过程。
对于卖场员工的培训，演讲无论是在技能、规范或心态上都能起到很好的培训效果。当然，在此过程中应注意准备好各种相应的材料和教具，如活页夹、幻灯片、投影仪等多种媒体工具，提高培训效果。
（2）研讨
研讨是通过培训师与受训者之间或受训者之间的讨论解决疑难问题。通过对特定问题或者提供的案例进行分析讨论，受训人员能够主动提出问题，表达个人的感受，有助于激发学习兴趣和参与热情；员工在讨论中取长补短，互相学习，集思广益，有利于问题的解决和知识与经验的交流；同时，大家把平时实践中的经验和问题摆出来，共同讨论、分析、解决，共同提高，既能开拓视野，又能吸取教训、开拓思路、相互促进。这多用于巩固知识，训练学员分析、解决问题的能力与人际交往的能力，运用时对培训教师的要求较高。近年的培训研究表明，案例研讨的方式对于知识、技能类的培训效果明显。同时，员工在一起就共同的问题进行研讨也有利于集体解决问题的团队意识的培养，形成良好的组织风气。
研讨的方式多种多样，可以采取小组讨论、沙龙、集体讨论和系列研讨式等。每次研讨要建立明确的目标，并让每一位参与者了解这些目标，要使受训人员对讨论的问题发生内在的兴趣，并启发他们积极思考；要在大家都能看到的地方公布议程表（包括时间限制），并于每一阶段结束时检查进度。
（3）情景
情景训练是以工作中的实际情况为基础，通过设定一个最接近现时状况的场景，指定参训学员扮演某种角色，借助角色的演练来理解角色的内容，从而提高分析和解决现实问题的能力，为进入实际工作岗位打下基础。当然，这个过程中也离不开培训导师的讲解和分析。
姿生堂的连锁专卖店（柜）将店面导购中可能出现的一些经常性销售情景拍摄成录象，在培训过程中进行观摩，这是非常简单但有效的一种培训方式，对于技能方面的培训尤其实用。
这种方法与实际工作联系直接、紧密，学习过程更直观、真实，有利于人际交流与合作，并可以及时获得关于学习结果的反馈，有利于培训专门技能，可训练态度仪容和言谈举止等。但此方法由于情境的人为性、简单化，往往使学员不够重视，对结果缺少责任心。同时，角色扮演的设计与实施也是一个难题。
（4）体验
所谓体验式培训就是通过个人在活动中的充分参与，来获得个人体验，然后在培训师指导下，团队成员共同交流，分享个人经验，提升认识的培训过程。体验式培训摒弃了单向灌输，是“寓教于乐”的最佳诠释，它没有教室、黑板、课桌椅，课堂直接延伸到青山绿水间，以自然为舞台，以活动为道具，以学员为中心，以体验的学习方式提升组织和个人情商。体验式培训一般由专门的培训机构来开展实施。
体验式培训的形式，目前用的最多的有户外拓展训练、魔鬼训练、沙盘模拟、人才自我诊断、行为学习法等。体验式培训方法分为户外与户内两大部分。
体验式培训在使用时大部分都是通过专家精心设计的管理游戏来进行的。有趣的管理游戏将带给大家深刻的体验，这些体验将给受训者的工作和学习带来有意义的启示：即使失败的体验，也没有人会为之付出任何代价。游戏失败一百次，都可以再来，但工作生活不能失败，失败就会带来损失。“收获最大化，代价最小化”是体验式学习方法的精髓。体验式学习法有利于提高受训者的“学习”能力。为了生存，人们必须掌握唯一的更重要的能力——学习，特别是没有老师时的学习。体验式学习法有利于学生潜能的发挥，有利于开发他们实际上已具有的能力。体验式培训对于店面员工心态的调整和技能提升具有重要意义。
（5）吸入
吸入式培训主要通过引导员工自己看书、看相关视听材料，从外边汲取相关信息和知识。书籍、培训资料等都是人类智慧的结晶，是专家经验的总结。自我培训除私人教练外最好的老师就是书籍。读书、学习的过程就是和专家对话的过程，是与专家的侧面沟通，在这个沟通循环中，你花了时间与金钱购买了专家的书籍并阅读，你就购买了专家的知识和经验。书中专家会将自己的成功心得和做法向你娓娓到来，你只须认真倾听并信任和实践它。
当然，在材料的选择上要注意科学、实用性。这种培训多用于规范和技能等培训内容，也可用于概念性知识的培训。让具有一定学习能力与自觉的学员自学是既经济又实用的方法。对于卖场员工的吸入式培训，可以通过给他们发放小册子或者统一提供相关教材学习的方式进行。当然，从企业的角度来说，开展这种培训进行考试和检验的必要性就很大，因为毕竟这种学习完全依靠个人的自觉性。
（6）辅导
辅导主要是通过他人对受训学员的亲自指导、示范等，进行培训的方法。现在很多连锁卖场对新进员工都是先指定一个老员工，由老员工手把手地开展师徒式的“传帮带”，边学边干，直至培训合格才能独立上岗，这是一种既有在职培训又有课堂培训并且兼顾工作和学习的培训方法。辅导是一种随时随地培训员工成长、改善的方法，培训的内容与工作直接相关，具有极强的针对性。员工的辅导主要侧重于技能的培训。
以辅导的方式对员工进行培训时，要注意受训者对辅导者的过分依赖，要注意两者之间关系的处理。
对于卖场员工的培训方法还有很多种，比如岗位轮换、组织参观学习等。每种方法都有其优越性，企业在运用时也不是孤立进行的，而是糅合了几种培训方法于一体，对员工进行综合、有效地培训。
（二）如何选用多种企业培训的形式
很多人从狭义的角度理解培训，似乎只有课堂教学才是培训，其实不然。广义的培训有多种形式，不同的形式适用于不同的个人、不同的问题。产生的效果、花费的成本也各不相同。如下图所示：
几种企业培训形式的比较：
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序号 |
培训的形式 |
适用的问题 |
适用的个人 |
优点 |
缺点 |
花费的成本 |
|
1 |
外聘讲师的公司内部培训 |
影响公司绩效的迫切技能性问题 |
群体（10人以上） |
高强度训练、新思维方法、实用技能传授、互动性强 |
难以辨别真假大师 |
全体10000-20000元/天 |
|
2 |
参加公司外部的企管公开课 |
战略性、理念性问题 |
个体（RO型,在下文解释） |
新思维、新方法 |
难以针对企业的实际问题、互动性弱、时间固定 |
每人800-4000元/天 |
|
3 |
公司内部老师的内部培训 |
业务性问题 |
群体 |
对业务有专业的理解、实用技能传授、互动性强 |
讲师思维局限性。授课技巧、内心动力、时间、精力问题 |
直接成本很低 |
|
4 |
MBA、大学课程等 |
知识性、理论性问题 |
个体（RO型） |
系统的理论 |
讲师实战经验不足、互动性差、时间固定、时间长 |
成本较高 |
|
5 |
网上学习、多媒体课程 |
知识性、理论性问题 |
个体（AC型） |
随时学习 |
需要学员有自觉性、难以针对实际问题、互动性弱、现场感差、需要电脑网络 |
每个课程包500-2000元左右 |
|
6 |
阅读书籍 |
知识性、理论性问题 |
个体（AC型） |
随时随地学习 |
要求学员的自觉性、难以针对实际问题、没有互动 |
直接成本很低 |
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7 |
工作中学习 |
各种技能性、知识性、态度性问题 |
个体（AE型） |
切身体会、深入骨髓 |
系统性差、可能无人监督、进步很慢、可能得出错误的经验 |
直接成本最低 |
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8 |
内部“导师”辅导 |
各种技能性、知识性、态度性问题 |
个体（CE型） |
切身体会、学以致用、有人监督 |
系统性差、进步较慢 |
直接成本很低 |
上面所述的八种形式，各有所长。一个有进取心的员工会充分利用各种机会和形式去充实自己；一个学习型的组织要会因地制宜灵活选择不同的培训形式降低成本，增加实效。要制定出培训、学习计划，抱着持之以恒的精神，篑步可以远致千里，细流可以汇成江海
切记，要想取得更好的培训效果，必须要对不同类型、不同岗位的员工区别对待。
六、培训效果的评价与改进
（一）、评价方法：
1、回任工作后的评定方法
（1）结训后一段时期，通过调查受训者的工作效益来评定培训成效。调查受训后在工作上的获益情形。
（2）实地观察受训职工的工作实况，评定培训的成效。如根据实地观察发现，受过培训的职工在工作上确能表现出高昂的工作热诚，良好的工作态度，高度的责任心等，则可认定培训已发生效果。
（3）调查或访问受训职工的上下级主管或下属，根据所得意见来评定培训的成效。无论是主管或下属的意见，均为评定培训成效的重要资料。
（4）分析培训职工的人事记录评定培训的成效。如受过培训的职工的绩效考核较以前有进步，缺勤和请假次数减少，受奖次数增加，则表示培训对该职工的工作积极性已发挥作用。
（5）根据受过培训与未受培训的职工工作效率的比较来评定培训成效。
（6）根据受过培训的职工是否达到工作标准来评定培训的成效。
（7）根据可否达到培训目标来评价培训的成效。如回任工作后，职工解决了培训计划中预期需要解决的问题，或达到了培训计划所规定的要求，则说明培训已产生了效果。
2、培训结业时的评定方法
（1）应用学识技能的测验评定培训成效。对参加测验的员工在培训开始和结束时用同样的方式，先后做两次，把两次测验进行比较。
（2）应用工作态度调查评定培训成效。对参加培训的职工，在开训和结训时，用同样的方式调查职工对工作的态度。
（3）调查职工关于培训的改进建议。在结训时把调查表发给受训职工，征求他们对培训的意见，如职工确能提出有价值的改进建议或其他意见，则表示职工对培训已获得应有的重视，并具有更深的认识，可断定培训已有成效。
（4）记录培训期间出席人员的变动情况。在培训期间，可约定若干人员为观察员，平心静气地观察培训的进行情况及受训人员平时对培训工作的反应，在结训时提出观察报告。
（5）根据主持培训及协助培训的人员的报告来评定培训成效。
（6）根据受训人结训成绩评定培训成效。
（二）培训效果的评价：
评价标准
1、接受培训的人员对培训的反应。每一个接受培训的人都会对培训做出效果好坏的评价，结合所有人员的总体反应可以得出对培训效果的基本认识。
2、对培训的学习过程进行评价。主要是评价培训过程中实施的具体手段、方法是否合理、有效。培训中的每一步学习过程是否满足或达到了培训所提出的要求。
3、培训是否带来了人员行为上的改变。培训的目的是提高能力，而能力是通过行为表现出来的。因此，评价培训的效果就是要看接受培训的人是否在工作行为上发生可观察的变化，并有利于工作绩效的提高。
4．工作行为改变的结果是什么。培训的最终评价应该以组织的工作绩效为标准。也就是说，工作行为的改变带来的是工作绩效的提高。如果培训能够带来这种积极效果，也就可以说完成了对人员实施培训的目标。培训效果的评价
（三）评价时机
1、培训结束时的评价。对参加培训的人员在培训期间的各种表现做评价，并与参加培训前的技能水平做比较，可以确定经过培训有无成效。主要评价内容是：学识有无增进或增进多少；技能有无获得或获得多少；工作情况有无提高或提高多少。
2、培训结束后回任工作后的评价。培训的目的不在于员工在受训期间的表现，而在于培训回任后的工作表现。因此培训回任后的评价，要比培训结束时的评价更为重要。评价内容有：工作态度有无改变，改变的程度如何，维持时间多久，工作效率有无增进，增进程度如何，培训目标有无达成等
（四）培训效果改进
根据以上阶段性的培训效果情况进行研究出有效部分与不良部分，针对性地开设培训课程与采用不同的培训方式改善培训效果。主要依据为：
1） 受训人是否达到培训标准
2） 通过培训为企业带来何种效益
十年树木，百年树人，培训是一项长效性的基础性的工作，需要经过时间的累计才能体现出成效来，从体现的指标长短来看，短期指标有：员工工作热情和精神面貌、商品专业知识、技能操作熟练程度等，长期指标则要和员工工作绩效、公司的经济指标、团队状况结合。
七、不同发展时期连锁企业的培训体系构建策略：
1、初级阶段
连锁企业在发展初期，由于相关资源的贫乏，这类连锁企业的培训体系我们称之为初级阶段。
1）、组织设计：组织型
2）、内容设置：模块化
3）、培训方式：外联式
2、中级阶段
连锁企业在快速发展期，培训资源不足，这类连锁企业的培训体系我们称之为中级阶段。
1）、组织设计：复合型
2）、内容设置：流程化
3）、培训方式：整合式
3、高级阶段
连锁企业在发展成熟期，培训资源已经基本具备，这类连锁企业的培训体系我们称之为高级阶段。
1、组织设计：服务型
2、内容设置：细节化
3、培训方式：内向式
