不做终端等死，做终端找死---面对商超渠道的困惑；

有销量的产品没利润，有利润的产品没销量----产品组合的困惑；

教会徒弟，饿死师傅，刚上手的业务员直接跳槽到竞争对手那里了---人力资源管理的困惑；

不跨区域蹿货完不成厂家任务，偷偷窜点货吧贴钱还窝火---自己的直接竞争对手其实是同一品牌的不同区域代理商；

你卖的是真货，他（分销商与消费者）仍然怀疑给他的是假货，隔壁走上两件“仿真”货，比我辛苦卖一车货还赚钱---在道德和法律的天平上取舍的困惑；

当自己正仔细盘算着是否添置一辆送货车取代目前的人力三轮车，对门那家伙小学没毕业，入行不足三年竟然跑到南方去办厂了，哪个包装畅销就生产哪个包装，而且分别在义乌小商品城、广州兴发各设了个档口，座骑换成了大宝马！

许多做了一、二十年的日化经销商，突然发觉对这个朝夕相处的行业非常陌生，找不到方向感。不是我不明白，而是世界变化太快。CHC日化品牌研究中心直接聚焦日化经销商，对他们的盈利模式进行归类、提炼、总结、分析，解密日化行业赚钱的方法，拂去胸中的阴霾。

（一）做一线、二线品牌的物流商、配送商。

操作代理一线的宝洁、高露洁、联合利华，都是有钱人的游戏，经销商只需要提供资金，厂家负责一切市场运作，甚至到库存管理。厂家把你的利润率都设定好了，他们深谙在商言商的道理，不赚钱的生意没人做也不长久，所以他们有诸如卸车费补贴、仓储补贴等名目给予经销商补贴，使经销商保持一个平均稳定的盈利水准，当然赢取暴利不现实也不可能。总之，争取长久的双赢毕竟符合双方的根本利益，白头偕老怎么都比一夜夫妻值得让人期待啊！
    本土的二线品牌舒蕾、丁家宜、雅倩佳雪、在学习西洋拳的前提下，在厂商合作方式上创造了中国特色的“保利制”，经销商只需打款发货，厂家承担一切市场与销售事宜，保证经销商（5%--10%)净利润，在普通的二级市场，每月10万销售是不难达到的，经销商每月赚多少钱，是个乘法的问题。后起之秀李医生、迪彩也是继承了这模式，当然在具体操作上有所调整，因为商超收取费用胃口越来越大，所以迪彩政策为凡是能够直接促进销售的费用，如海报费、推头费、导购工资厂家承担，否则由经销商承担，如节庆费、赞助费，但是很多费用很难判断是否直接费用，导致厂商看法不一致、产生摩擦与矛盾；实质上，这是厂家、经销商、零售商（商超）三方力量对弈必然产生的现象。

（二）做知名品牌区域代理商。

经过多年的市场竞争与淘汰，在日化不同的品类、不同的渠道诞生了许多老百姓耳听能祥的知名品牌。雕牌、小护士、大宝、六神、立白、隆力奇、好迪、拉芳、蒂花之秀、采乐、蓝月亮、开米、黑人、爱家同大等等一串串闪光的品牌。
    如果有人说做名牌代理不赚钱，这是一句鬼话。那么，做名牌代理有哪些好处呢？

第一：赚钱。在市场充分竞争下，价格透明化是必然的结果。因此厂家就以各种返利、人员费用补贴、终端费用补贴等多种形式以费用利润化，所以这就不难理解为什么经销商为完成任务倒贴钱也要冲货，是乃两害相权取其轻啊。在这个世界上，杀头的买卖有人做，赔本的买卖没人做。

第二：带货。用知名品牌带动非知名品牌走货。这个道理很好理解，对同一客户采乐卖了100元，利润是2元，非名牌卖了100元，利润实10元，综合核算，营业额200元，利润额12元，平均利润率为6%。用名牌建立客情关系，用非名牌赚钱。套个理论，就是规模降低费用，结构产生利润。

第三;融资。由于名牌产品市场流转率比较快，厂家给代理商一定额度的铺底支持，聪明而又长于算计的经销商，把整个进、销、存整的很科学，只需用厂家一半的额度运作该名牌，另一半投资作别的品牌。实际上用甲厂家的资金作乙厂家的生意，相当于无息贷款。第四：树形象。如果你是雕牌+拉芳+黑人的某区域代理商，就会有不计其数的新品牌求着你做他的代理商，因为这三个名牌足以显示你的实力与网络，而且会主动地最大额度给你铺底支持。这叫无形资产向有形资产的转化。

（三）做让厂家有恨又爱的二批商.

尊称为：渠道大鳄；恶称为：品牌杀手；时髦称谓：渠道虫子。专家声称，谁驾驭了二批，谁就真正赢得了市场，二批是流通品牌货的蓄水池与助动器。二批商武器就是--低价屠刀，它比品牌代理商都具有价格优势，代理商必须要维护区域市场品牌整体价位体系，二批商则是爱谁谁，赚钱就走货，当某区域二批商对某流通品牌不感兴趣时，说明渠道价值已到谷底，寿终正寝了，离死不远了。所以，价格并不重要，价位体系才是最主要的。
    成就大鳄手法有：

第一：连横。不同的名牌在不同的时期都渠道促销活动，几家二批联合起来以一家为主，吃促销货，获取最大的扣点或奖励，只有如此才能获得价格优势与非常利润。所以，二批的店面总是很小，仓库总是很大。

第二：蹿货。二批是流通名牌蹿货的主角。只要有区域价格差，就会有蹿货。新品牌蹿货会把市场蹿活；成熟品牌蹿货会把市场窜死。

第三：掺假。这种行为已触犯法律警戒线，应该进行制裁与鞭挞。但是，在目前造假、掺假现象很严重，二批商是这出戏的首席执行官。鉴于日化产品技术含量低、又不象食品、药品对人身体危害那么严重，消费者对此相对比较宽容。现在有一个趋势，叫假冒不伪劣，又称“仿真”，甚至有八分真、五份真之说；对于洗发水而言，有真瓶假水、假瓶假水、半瓶真半瓶假之说；一箱货掺上两瓶“仿真”品，就已经是比厂家都具有价格优势。打假之道，长路漫漫！
 

（四）作某一渠道专一供应商。

随着商场超渠道攻城略地，丝宝首创终端运作模式。在这种示范作用下，一些品牌完全避开流通渠道，只做商超，因此，相对应的诞生了一批终端日化营运商，相对于传统批发商，他们打着领带，坐在写字楼里，用电脑、传真等现代通信工具完成与C4、沃尔玛沟通与合作。当超市这个洞越来越黑时，化妆品专营店业态打着比商场更平民，比超市更专业的旗号声音越来越大，屈臣氏俨然以化妆品界的国美自居，攻营拔寨、势如破竹、气势如虹、生意火爆。在屈臣氏带领下，其它各地化妆店生意看好，一些品牌既避开流通，又避开商超，直接主打化妆品店，婷美、铂莱、欧诗漫、真百代、等为优秀代表。在业界被称为封闭型小终端。所以，日化经销商群又分化出来了一个子群体，专司这种业态。
    在流通渠道，品牌一旦做起来，就会产生蹿货，或许厌倦了同厂家不厌其烦的交涉与申诉，相当一部分有实力的经销商，首先用不到2000元的费用，注册个商标，然后直接去广东、浙江化妆品生产厂直接进行贴牌生产(OEM)。消除了蹿货之惑，我的品牌，我做主，想怎么来就怎么来！

     首先是一直经营的一线品牌放出话来，说是要从流通转向终端，必须按规定开发几个卖场。不知道终端的重要性，但进终端并非易事。进场、账期，这些对于已经习惯流通做法的陈杰，想想都头疼。接着是去年接的一个二线品牌，在红火了一年之后有摇摇欲坠趋势，市场销量急剧下滑，几十万的货压在仓库不知道怎么办才好。虽然每天有很多厂家业务找上门来，但对于接纳新品。三是批发的利润逐年降低，自己也开始在寻找新的途径，比如开始加工做自己的牌子，比如陈杰已经注意到目前化妆品专卖店是一个新的趋势，他也试着开了一个这样的店，但管理上觉得还是有些忙乱。这次到北京，也是想听听其他行业的经销商有什么新的思路和想法。
谁吃了我的利润？“生意难做，钞票难赚，此一时彼一时啊！” 的确，竞争的加剧，业态的改变，大环境的萎靡，使绝大多数行业的经销商回忆起从前的幸福时光都是一脸的无奈和沮丧。
其实流通萎缩，已经是这几年大家的共识。首先是厂家开始实施市场扁平化的策略。扁平化是厂家面对竞争对手采取的一种适应目前竞争状态的市场战略。它对经销商的打击较大，这相当于厂家对渠道作了再次设计，导致一级代理管理的区域变小，客源流失，利益受到影响。但是厂家却从中减少中间环节，降低成本。
    其次是窜货。尽管现在许多厂家对“窜货”谈虎色变，但它已成为一种竞争形式和市场行为。窜货最大的弊端就是价格波动频繁，容易引起价格战，致使经销商利润减少，并且影响供商矛盾。因受厂家销售唯量论的影响、为获取年终返利、为争夺客户、为了带动杂牌产品销售，诱因种种，只求薄利多销，只图眼前小利，不顾后果，竞相窜货，乐其不疲；还有甚者，自己区域内卖正常价，赚取薄利后贴钱低价争夺非责任区域内的客户；置厂家政策、区域内正常价差体系、竞争品牌状况而不顾，为自己一时之利，扰乱市场秩序。
    第三是走进卖场的“苛捐杂税”，对于代理产品需要进入卖场的经销商，进场费、条码费、宣传费等名目繁杂的收费，已是不能承受之重。
     第四是竞争对手增多，市场空间缩小，市场拓展难度加大。同时，产品同质化现象严重，价格透明度较高。
第五是成本加大，厂家转嫁风险，部分厂家与经销商共同开发市场，共同打广告。另外，厂家的增加返点或利润提成以“引诱”经销商。这些无疑加大了经销商的市场成本。
博弈这次会议讨论最多的就是渠道扁平化的问题。作为一级代理商而言，极不愿意看到市场扁平化。因为扁平化等于“分割”他们的“版图”，客户群也会相应减少，这样对利益的损害是看得见、摸得着的。难怪他们抱怨：“辛辛苦苦耕作的市场，一下子全被挖跑了……”另一方面，市场扁平之后，许多大的卖场被厂家直接控制，所得销售与经销商无关。KA大卖场是最能走货的地方，经销商却不能参与，因此经销商所得利益自然有限。市场扁平化之后，一级代理商要想做好市场，只能在“深度”方面下功夫，充分挖掘现有市场潜力，尽可能把货铺满铺足。
对于二级经销商来说，市场扁平化是机遇更是挑战。厂家既然直接面对二级经销商，肯定是想精耕市场。在精耕细作过程中，厂家需要的经销商不仅能及时查漏补缺，而且还能提供高效物流服务。这涉及到二级经销商扩大投资，如购买车辆、增加人员等。在“收”与“支”之间，他们需要时间权衡得失。还有仓储等是否能满足货物存放，也是厂家对二级经销商的要求之一。两方也需要一段磨合期。比如经营方式方法上能否完全按厂方意图操作，能否不折不扣完成任务，双方是否能够在押金甚至帐期方面顺利达成一致。另外，促销支持也是经销商较为关心的问题。厂方能在多大程度上给予支持，承诺的政策能够及时如实兑现。比起一级经销商，二级经销商“背叛”品牌的几率要高得多。多年来，他们“什么赚钱卖什么”，养成了“背叛”和“颠覆”的习性。类似细节中，均关系到双方合作是否愉快和合作成败。从经营产品的经销商和代理商的角度看，特别是经销知名品牌的商家来说，大品牌已经不能让其产生直接的利润了，他们已经将代理大品牌作为招徕客户的王牌而非赚钱的工具，真正为其产生利润的是一些知名度不高，但利润可观的中小品牌。
    转 型从会上掌握的情况看，目前经销商在转型有以下方式：
    建立牢固的终端销售平台
    厂家出面与连锁卖场设立销售专区或专柜，厂家与总代理商发展连锁加盟的化妆品专卖店（以厂家的产品为主、经销商代理的其它产品为辅），建立一个厂、商共有的销售平台，这样，厂家给予经销商的，除了产品外，还使经销商拥有一个主销售渠道，这个主销售渠道其实是经销商的生财武器，这也是“受之予鱼不如授之予渔”的道理。
    批发直接变专卖
    由于流通的代理商皆集中在当地的化妆品集散地，如广州的兴发广场、沈阳的五爱市场、武汉的汉正街和义乌的化妆品批发市场，事实上，这些集散地一样是大部分本地终端消费者的购物天堂，只要店面装修成一个化妆品专卖店的风格，配合一定的宣传广告，零售是有一定量的。
     特许加盟
     通过特许加盟的方式发展专卖店、商场专柜或专卖区，化妆品厂家和区域代理商既发展了自己的网络，也可以获取加盟费、品牌使用金和权益金等丰厚的特许加盟利润。
     自创品牌
      一些经销商借用厂家的生产技术打造属于自己注册的品牌，生产其认为有市场潜力的产品。
    坚决摒弃不赚钱的业务或者干脆不做日化
    作为流通环节的批发经销已经进入微利时代，利润日薄甚至无利可图，让经销商叫苦不迭，戏称自己成了“搬运工”。一些经销商发现，经营产品附加值太低是赚不到钱的主要原因。于是果断摒弃此类业务。有的经销商甚至直接做起了别的生意。
     甩货
     利润虽薄，但没有押金风险，且经营方式灵活。只要坚持拓展渠道、信息灵通、财源也会滚滚而来。于是，义乌、郑州、合肥、武汉、沈阳、哈尔滨等地的一拨一拨的调货经销商，大胆地从幕后走向前台，旗帜鲜明地与厂家高调唱起对台戏，一副“王侯将相，宁有种乎”的态势。
     混业经营
     这种类型比较多。例如，温州鹤鸣集团，行销种类包括日化、广告、服装、鞋帽等等。这样的例子现在在国内日化界早已不是个别现象。
     大事实上，陈杰此行最大的收获就是明白了，不管市场环境如何变化，在未来，经销商还是存在并会发展，关键是要往哪个方向前进的问题。
     流通固然是在萎缩，但在大环境下，经销商自己没有问题吗？
     许多经销商原来是批发市场上经营户，可说是时代造英雄，但农贸批发市场的鼎盛时期已成过去，但还有不少批发商不能及时转换功能，改坐商为行商，没有公司化的经营管理意识，只看到眼前利益，没有品牌意识，不做网络建设，不搞终端维护，缺乏科学的库存管理、数据管理、客户资料管理，更谈不上区域经营的战略计划。
为了争夺客户、争取销量；或是为了挤压、消灭区域内经营同一品种的对手，导致区域内经销商之间相互低价竞争。其结果是：经销商没有利润，二批商没有利润，渠道受阻，品牌下降。这是目光短浅、贪图小利、争相好斗的低下素质在市场销售渠道网络中的体现。
     某种程度上，经销商因受规模、实力、素质、管理水平、经营意识等因素的影响，没有能力做到整合营销、优势最大化、成本最低化等综合实力的组合。即使是全国名牌产品在手上，也无法做到使当地消费者认可,成为占有率较高的产品。虽然在当地有一定销量的产品，但还会出现断货和乱价的情况，没有能力控制局面。
其实经销商的发展历经了三个阶段的演变。第一个是总代理制度，但是目前还处在成长期的经销商往往不能胜任这个“总代理”的封号。第二个阶段是划地而治的阶段，目前的经销商管理的主流还处在这个阶段。“窜货”就是在这个阶段产生的一个新名词。目前，第三个阶段按照渠道划分经销商的做法正在慢慢的形成，划分成了现代渠道的经销商和传统渠道的经销商，他们分别操作大卖场和夫妻老婆店（MUM-POP STORE）以及批发市场。 基于渠道划分的做法目前还在不断的改善之中，但是这就是未来的一种发展趋势。
     事实上，陈杰就是处在第三阶段的转型中，他正考虑把化妆品专卖店做大做强，争取成为这个渠道的话语者。
除了这些，经销商自身素质的提高、管理能力的提高以及员工整体能力的加强至关重要。事实上，在这次会议上，陈杰就听说有的经销商对员工安排定期培训。每年投入20万元左右，培训老师有全职的，也有从培训公司外聘的。课程包括《成功学》、《色彩学》、《销售技巧》、《彩妆》等。每年年终，还会对员工进行考核。从销售指标、利润指标、维护客群关系的能力等方面，评选优秀员工，给予一定的年终奖励。
陈杰深信，产业价值链各成员之间始终是一种相互依存、相互博弈、相互制衡的关系，无论渠道如何扁平化，从产品到消费者的中间流通过程是永远不可替代的，只不过，“集中和加强”将会成为未来渠道业的主旋律。大量中小型经销商将逐步淡出市场，或者不得不改变生存方式，代理经销市场将集中在少数具有赢利能力的超级大经销商手中。

如何才能成为超级大经销商？建立渠道品牌，形成物流平台，并由渠道运营向服务运营转变；创新商业运作模式，提升经营理念，成为终端资源的整合者。这是基本路径和方向。
     现在，在中国渠道商中，在不同行业都出现了一批先行者，他们立足于自己已经拥有的网络平台基础，通过向上、下游的转型和跨越，通过对品牌、资本的运作，取得了对零售终端和制造商更大的话语权和谈判权。越悲观的市场行情，往往越孕育着井喷式的机会。也许就在三五年后，中国渠道领域将会出现这样一批人：他们在全国各省拥有自己的分公司或办事处，形成了对全国的网络覆盖；他们拥有自己的仓储和物流系统，许多制造商和连锁零售终端都非常乐意搭载他们的战车；他们拥有品牌建设和资讯处理能力，可以对市场进行调控。
，这一天，应该会很快来到。