访销员，拿什么拯救你
终端访销员——消费品行业专门负责跑街头小店的业务员，每天拿着客户资料和线路图，完成规定线路和规定数量的街头小店拜访。
终端拜访是市场精耕的一项基础性工作，很多企业对此制定了规范性的制度、流程、动作。但是企业在投入大量精力后，往往发现这个终端访销员队伍竟然是如此难以管理。如果只有“量”而没有“质”，这支庞大的队伍带来的只能是负担。
认 识

产品销售从粗放式大流通转型到掌握通路和终端，是商品经济发展的必然趋势。商品的极大丰富也把品牌竞争延伸到终端，营销界已到了“言必及终端”的地步。访销员，是产品联系终端的纽带，这一新的销售群体已被越来越多的企业和客户认可。但从近年来的实践看，需要我们澄清的概念、透析的问题依然很多。

案例1 小刘刚从一家知名快速消费品企业来到某民营企业做市场总监，他了解到：公司虽然市场投入力度很大，但销售增长很有限，也没有实现应有的终端比较优势。在总经理的积极支持下，他改变了企业原有的“企业让利，借经销商之力开拓市场”的经营模式，在企业有限的6个区域市场全面推行“通路精耕”战略，决胜终端。
小刘希望公司自己来掌握每一个销售环节，及时应对市场，进一步提高销量。在这个指导思想下，销售人员由原来的20人迅速增加到60人，每个区域除原有的两三个业务员外，增加了大量访销员，直接面对终端零售店，协助代理商树立产品在终端的表现。两个月下来，销售业绩增长了10%，但销售费用增长了17%。总经理看着报表，颇为不满。
小刘陷入困境的原因在于没有考虑该企业是否有较高的毛利率来支持通路体系掌控下沉到终端，而访销员在终端需要经过一段时间的工作才能出成效，这段时间对一般企业而言，是严峻的考验。
并不是所有的企业都可以做终端，毛利率较低的中小企业更应谨慎地面对终端诱惑。中小企业产品严重同质化使得访销员的工作缺乏发挥空间，限制了访销员的主观能动性及客观积极性。因此，产品毛利率决定了产品在市场的地位，决定了访销员的市场工作难度，访销员会不断伸手要政策来完成业绩，营业费用增加在所难免。
顶新集团在1998年推行“通路精耕”，增设“助理业代”（访销员）维护终端小店，初期取得了可观成效。这种成效我理解为4个含义：（1)产品服务更周到，提升了品牌形象和产品力；(2)在竞争中取得先机，使竞品流通渠道受阻；(3)植入了大量新品，市场份额遥遥领先；(4)成体系推进企业管理水平，使企业掌握了大量的信息，储备了大量干部。但在2002年以后，行业竞争进一步加剧，毛利率逐步降低时，“助理业代”1%左右的市场费用占比成为企业很大的负担，随即这一岗位被大范围裁减。可见，企业首先要保障自己的利润模式安全，才能顾及对流通环节的主动性掌控,“利润”是区域市场持续经营的目标。
结论：
·访销员是企业阶段性的服务角色，是企业应变被动形势，弥补自身终端表现不足的手段之一。
·访销员的工作延续性取决于企业的竞争环境和毛利率的变化。
　　
案例2 某乳品企业在销售快速增长的同时，认识到了加强终端服务的重要性，寄希望于大量的街边店能使企业的市场份额继续扩大，于是招聘了30名访销员，每个访销员按路线负责100家街边店，进行扫街铺货及终端维护。一个月后，只剩下5人还在继续工作。由于每家街边店每天消化不了一件牛奶，小店老板见着访销员都发愁，更别提其他配合工作。事实上，剩下的5人也是在磨洋工，等待重新分配工作。一场终端革命无声无息地瓦解了！
访销员缺乏系统的终端工作培训。要干什么？如何干？如何考核？什么样的体系可以支持？该企业恐怕都没有思考过。导致人员流失的原因在于工作的盲目性，没有针对将要开展的工作设计科学、合理的目标及流程。访销员是否在明确的“责、权、利”的规则指导下工作？街边店的拜访周期是多少天？100家店每月能产生多少销量？访销员是否全负荷工作？这些问题是企业在开展终端工作之前应该考虑的，“临时抱佛脚”不能解决问题。
结论：
·没有“责、权、利”的约束，访销员就没有工作能动性。
·量化指标的合理与否决定了访销员工作的成败。

案例3 小李是某品牌T市的主管，最近有一件烦心事：T市的终端访销员已经换了3次，可新来的访销员小王却还是每天按时到客户库房帮其装车、卸车，随客户车辆到处撒货，对小李交待的工作根本没有执行到位，对本品的终端维护工作顺手捎带一下了事。为什么访销员就不能专注于公司产品呢？为什么访销员就摆脱不了客户的同化呢？
我们应该清醒认识一个问题：访销员的工作目的是什么？他的管理权在企业手中，还是客户手中，抑或共同管理?为什么？
访销员的工作环境决定了自身的工作地位。“在人屋檐下，不得不低头”。访销员以客户为工作核心，要依赖客户达成业绩，访销员要实现终端服务的承诺也离不开客户的支持。一般而言，企业希望有专门的终端维护人员来达成以下目的：加强产品在终端的陈列及服务、监督促销活动的落实、缩短产品在通路上的时间；利用终端人员搜集最新的市场动态信息，供企业决策；新产品的快速消化。而客户一般视厂方访销员为自己的额外劳动力，利用各种手段让访销员为自己的利益目标工作，关照自己的全品项产品。
为了改变访销员的工作被动性，小李又做了一次尝试。小李为促销员制定了详细的月度工作计划——而且这份计划取得了客户的认可——利用各种促销政策把客户利益包含于计划中，强迫客户配合访销员小王完成工作目标。例如：为了新品的推广，与客户约定新品铺货进度、铺货率、新品月度销售目标，完成目标对客户有奖励，否则有惩罚。新品上市的工作量大，需要客户调集部分自有人力、物流、网络优势等配合访销员才能完成。这样，小王每天会根据工作计划与客户沟通，寻求客户的支持，而客户由于先前已就新品上市计划与区域经理达成共识，而且有“励”可图，肯定会全力配合访销员工作，以达成预期指标。
小李在换了3次访销员后，认识到了问题的关键：只有把访销员的工作目的明晰化，工作内容安排合理，且与客户的工作形成互动，访销员才可以事半功倍地完成预期目标。事实证明，脱离了客户制定访销员的工作流程大多会半途而废。
结论：
·访销员的工作内容要与客户达成某种共识。
·访销员的工作内容要与客户有一定的利益关系。

案例4 我的一位朋友有一天打来电话，说他把L市的8名访销员全部辞退了。原因是访销员对促销活动的专题告知未宣传到位，贪污促销品，与终端客户签订虚假业绩协议，骗取公司返利。更严重的是群体性出现这些恶习。
当公司把终端作为销售增长的新来源时，一定要把对访销员的考核纳入体系。养成访销员以上恶习是长期缺乏针对性考核的结果。对访销员的工作内容一定要有回访，要把市场表现和工作内容回访作为访销员绩效考核的重点。
访销员的考核和培训是问题的两个方面，企业应该对访销员不断进行必要的培训，从正面提高他们的工作技能水平和职业道德素质；及时发现访销员恶习的苗头并“杀一儆百”，并告诉大家这样做的目的在于使团队更具凝聚力。
产品销售决胜终端的时期已经来到，“访销员”只是企业实现终端优势的一种手段。希望企业能结合自身特点，让访销员发挥出应有的作用。更希望企业能够赋予访销员成长的空间，激发出他们的潜能，使其创造性地为企业工作。