近日，一份“大裁员第一波”企业名单，通过各大公司的企业邮箱在京沪等地的白领中传播，内包括22家跨国企业、40家国企等。流传的还有20个金融海啸期间“不景气行业”名单，排列出各大行业景气指数，人人自危。
　 对于中国的白领阶层来说，全球金融危机已经不只是一则爆炸性新闻，而演变成了关乎自己生计的切身“威胁”。而对于企业而言，裁员已经成为应对经济危机的普遍之举。
   裁员是企业为了减轻成本应对收入减少的无奈之举，但在另一方面，有一些企业由于裁员过程处理不当，相关利益群体沟通不到位，造成了舆论失控，最终演变成为一次意想不到的危机事件。
   如何使裁员既能够顺利进行，又不至于变成一种危机的导火线，这正是考验企业管理者的智慧之处。

2007年7月，受到持续亏损的影响，韩国某电子(中国)在进入中国的第14年，展开了一场公司史上规模最大的人事调整。这一调整在人事方面包括“提前解约”和“不再续约”两个方面，被“调整”的员工包括了中、韩双方职员，据悉这场调整涉及的范围相当庞大，仅成都分公司规模就超过了20%。
　　由于裁员忽然且沟通不当，该裁员计划执行过程就引起了一些被裁员工的强烈不满，不断有离职员工在网上发布帖子攻击该企业。
   由于网上舆论对该公司裁员事件反应强烈，平面媒体也关注到此事，《南方都市报》、《北京晚报》、《南方周末》等主流媒体都以负面报道的角度对此事进行报道，使得裁员事件成为该公司进入中国后一次不小危机。
   而在更早之前，百度对公司的企业软件事业部进行裁员，员工被要求在当天下午6点之前离开公司，邮箱关闭，交回笔记本等办公用具。在7月17日左右，百度员工的博客为裁员事件升温。名为“公司凶猛”的博客，7月17日晚上传了百度内部的“告全体员工书”，这名博客自称是百度ES部门被裁的员工。很快，许多媒体通过百度的员工博客知道了此事，并开始密切关注。
   另一名叫做“给最佳雇主上上课”的员工博客，还意外披露了百度此前一次不为外界所知的裁员，就是百度公司5月份进行的PMD部门的裁员。这个博客上传了多篇文章，详细记录了自己和公司之间发生的不愉快经历。有上万名网友点击，数百人留言。
    事情到此还远远未曾结束，在百度宣布裁员之后，搜狐IT频道公开发出“邀请”，以希望维护被裁员工利益的名义，希望百度被裁的员工来搜狐“开博”，公开向百度叫板。搜狐的助推，吸引了许多百度被裁员工前来开博“诉苦”——随着事件的推进，中华网、天涯网、新浪以及部分平面媒体都纷纷加入这一场论战，百度裁员的舆论危机终于大规模爆发。
   在web2.0时代，由于论坛、博客、BBS等网络新技术出现，每一名员工都获得了自由表达的权利与可能性，一名员工凭着自己的博客可以让一家大型企业备受困扰，一名员工利用自己的个人式“小媒体”就可以打响一场影响广泛的舆论战争。所以，对于企业而言，裁员过程如何进行有效的沟通、舆论管理、情绪疏导，是防范危机发生的关键所在。

 

  裁员作为企业管理一种手段之一，本是无可厚非，之所以裁员行为会演变成为一场危机事件，除却企业在裁员过程的恶意欺诈等因素被曝光之外，最重要的原因是因为在裁员过程沟通失误所致。而沟通失误引发的负面情绪、冲突、对抗在网络时代被无限放大，这正是导致危机出现的重要原因。

   所以，裁员过程防范危机最重要在于三方面的沟通与应对：
   一、内部员工的情绪疏导

  无论对于被裁员工还是留任员工，裁员这一行为本身对所有人都会产生一定的负面影响。内部员工对于公司这一决定的看法与支持度，将决定裁员行动是平和完成还是演变成一场情绪对抗。
   要使裁员决定更容易被多数员工所接受，那么必然要使裁员过程更为透明、公开、公正，使被裁者能平心接受，留任者也能安心继续工作。所以，在这过程中，管理者与员工之间的一系列内部沟通显得异常重要——这种沟通的有效性将是一个系统的行为，而不是HR部门的一纸冷冰冰的裁员名单公布。

   某美资电子公司在裁员之前二个月，就先由总裁向全体员工发了一封言辞恳切的信件，跟员工坦诚说明了公司现阶段遇到困境，并提示接下来可能有相应的裁员行动，使所有人都有一个心理预期。
   接着HR部门再按不同部门进行员工谈话，圈定被裁员工之后，一一通知员工，并开通HR总监及总裁信箱，欢迎被裁员随时向企业高管进行沟通，最大程度地疏导员工的情绪。
   在一切准备就绪之后，公司拨出部分资金，拟定了一个短期再进修计划，免费安排被裁员工进行一个月职业深造，这样既在面子顾及到被裁员工，也令到被裁者能够在继续提高职业技能的基础上，更好地找到新工作。
   由于整个过程沟通到位，而且照顾到不同对象的利益，整个裁员过程顺利地完成。

   在一个媒体为王的时代，媒体监督力量越发强大。虽然裁员只是企业内部行为，但从媒体看来，裁员特别是知名企业的裁员可能涉及到对员工利益、行业变化、甚至是社会稳定都产生一定的影响，具有一定的公共效应，所以都备为关注。
   在媒体的强烈关注下，点滴的失误都可能被放大，特别是如果裁员过程出现员工的情绪对抗、不满甚至是激烈的行为，那么媒体必然会加以报道，在这种情况下企业将可能陷入尴尬的舆论困境。
  所以，在裁员之前、裁员进行中、裁员之后，如果有效地监测媒体的反应、关注要点，必要之时紧急进沟通，这是企业裁员危机沟通要考虑的要点。而要做好这一过程的媒体沟通，一是准备好相应的事件说明稿，二是要必要时候可以与媒体记者进行事前的吹风会，简要说明裁员的原因、目的等，三是必要之时举行新闻发布会，向媒体正式阐述裁员的决定，将事件的信息传播权牢牢把握在企业手中。

  行业主管部门作为企业的上级管理者，一方面是员工受到不公平对待时申诉的渠道，另一方面了是企业请求协助有力靠山。在这次金融海啸中，东莞一些企业裁员忽然，不仅没有与员工有效沟通，也没有在第一时间向行业主管部门汇报，所以在裁员行为受到多方的指责，主管部门不仅没有在企业陷入舆论困境时予以援手，反倒严厉批评企业的不负责任的行为，使得企业裁员危机进一步放大。

    2008年6月，玖龙纸业在陷入“血汗门”危机事件之后，广东省总工会的支持言辞使得玖龙能够在最短时间化解舆论的质疑。可以说，在任何危机处理之中，政府主管部门都是企业最好的后盾，所以如何加强与企业主管部门的沟通，取得其理解与支持，他们的协助将是企业发生危机时最有力的保证。  

受金融海啸的冲击，一家德国的电子消费品企业——海融控股（化名）为了减轻成本，决定进行裁员。由于海融控股属于领导者的地位，所以总经理知道，公司一旦进行裁员，必然会引来媒体与行业的广泛关注，稍有不慎就可能演化成一场质疑公司生存能力的舆论危机。
　  另外，由于公司的员工都是一些思想活跃的知识分子，如果在裁员过程中一旦处理不当，这些被裁员工必然会通过某种方式去表达对公司的不满——公司里的超过1/3的员工都拥有了自己的博客，有的甚至拥有二至三个以上的博客。如果员工们的不满言论通过博客扩散，那可能给公司带来新一轮的危机，这些都是公司总经理所担忧的。
 为了在裁员过程防范员工博客言论产生的负面影响，海融控股决定在裁员进行的三个月前就预先开展有效引导与管理，充分发挥员工博客的好处、努力扼制其可能产生的负面影响。
   由于行业裁员已经是一种普遍行为，所以公司内部关于本公司可能裁员的消息也已经有所传闻，一些员工更是开始进行讨论，其中不乏出现一些较为激烈的言辞。为了更好防范内部员工到一些对公司存在敌意的媒体中开设博客，海融控股主动为员工开拓博客空间，鼓励他们集中到此处安营扎寨，并许诺员工可以自由讨论或提问题，公司高管包括总经理本人一定对员工们的问题进行回应或解释。
   与此同时，公司总经理率先在公司开设的博客区中开通博客，以诚恳的态度跟员工说明公司目前遇到的一些困难，也详细地回答员工们在博客上的提问。
   海融控股积极鼓励公司近一万名员工使用博客工具，但要求他们在博客写作与工作之间保持平衡。员工博客应尽量为公司的业务增值，不能随便发表针砭公司政策与管理的言论。如果提到与公司有关的工作，员工必须使用实名，清楚地表明自己身份和在公司里的工作岗位。
　 其次，对那些在自己博客上谈论与海融控股有关话题的公司员工，则要求他们使用自己最佳判断，并且要明确表示他们的观点和意见仅仅代表自己，而不是代表海融控股的官方观点。
    海融控股出色的员工博客管理，既为全体员工提供了一个充分表达思想与意见的空间，及时有效地疏导员工某些不良的情绪，同时指引明确的博客原则又让员工们知道自己在言说时所必须遵守的尺度与原则。正是这种一张一弛的管理法则，使得海融控股数量庞大的员工博客非但没有成了危机导火索，反正良好地促进了内部的交流。
    什么样的企业文化便会熏陶出什么样的员工。一个在管理严明有序、规章制度合理明确、充满人性化关怀、员工明白必须对自己言语负责的氛围下工作的员工，其行为及言论大致也不会太过离经叛道。
   所以，企业希望员工的博客风格或言词表达必须在什么样的尺度与范围之内，最重的就是建立清晰有效的指引规则，并一贯有效地推行彻底，使博客文化成为企业文化的一部分——以企业文化为引导，以企业文化为影响，久之久之，员工的博客言语表达大致就不会超出企业可容忍的范围——在这种情况下，即使企业发生裁员行为，也不会发生大规模的员工博客批评言论，而是能够以客观\理性的言论描述事件，从而避免了舆论危机的发生。