日志
谁把咨询当生活？
|||
谁把咨询当生活？
前几天，一个致力于从事管理咨询行业的朋友让我推荐一本书。因为他对这个行业没有太多了解，我向他推荐《咨询就是生活》。我相信他一定能够从这本书中汲取到一名咨询顾问所需的养分。
应该说，《咨询就是生活》是一部难得的管理咨询佳作。作者不仅真实详尽地记叙了中国本土管理咨询的领先者—正略钧策管理咨询15年的创业历史。 同时从多角度展现了正略钧策的咨询、研究、管理实践经验，以及咨询顾问“原生态”的生活和工作形态。
如果你没有看过这本书，可能体会不到标题“咨询就是生活”的真正含义。
但如果跟随作者一同走进这本书的世界，就会切实地体会：“咨询就是生活”不仅仅是赵民的一句名言，它已成为正略钧策每一名员工最真实的生活写照。
下面笔者带你走进这本书，共同去探索咨询就是生活的“潜规则”。
虽然我无法将书中的精彩详尽道来，但笔者希望通过几个不同的层面让你感受咨询生活的魅力。
工作观：客户决定你的工作
众所周知，咨询顾问经常加班，生活基本上也是两点一线：办公室或客户处，家。
关于加班，正略钧策的管理委员会提出，“公司不崇尚流于表面形式的加班。而我们工作的努力程度实际上不是由我们来决定的，而应该由客户来决定。”
加班完全取决于客户的需要。这个观点也展示出正略钧策服务客户的理念，客户决定你的工作，而为客户塑造价值是正略钧策的使命。
既然客户决定顾问的工作，所以对于正略钧策的咨询顾问，我的理解他不单单是企业的医生，仅仅给企业治病；也不单单是企业的老师，教给企业方法；而更是企业的“思考的伙伴”。站在企业的立场，以一种独特的视角和洞察力帮助企业获得持续创造价值的能力。
顾问的标准：及格的底线是优秀
书中提到，“管理咨询是一个没有满分的工作，永远只有更好、没有最好。而在正略钧策，员工及格的底线就是优秀。”
从这句话我们可以理解：在正略钧策，如果一名员工不能力争上游，比企业学习的更快；深入思考企业看不到的问题；体会到企业无法洞察的市场机会；那么，这名员工也就丧失了在正略钧策生存的能力。
所以，正略钧策的咨询顾问严格控制服务质量、自始自终坚持高标准、严格要求自己，用赵民的一句话讲：“对于一个高速成长的公司，管理无小事。”
关于系领带：细节中的品质体现
从这本书中你可以了解到，正略钧策是一个很较真的公司，尤其在一些细节上，比如男员工系领带。
实际上，这件小事体现了深刻的管理逻辑。用赵民的话讲，“没人能够预料客户什么时候来公司访问，而且一般客户都会转几家咨询公司。如果来到公司看到大家奇装异服，可能就会丢掉订单。”可见，服装是职业化的一种体现，也是细节中的信心转移。
所以，从这个角度看正略钧策的一些规定：统一的包、电脑、本、笔、着装要求，每一名员工都会从心里认可，因为这些规定是为了保证正略钧策的发展，保证每一名员工的发展。
咨询的硬伤：细节决定成败
书中提到，在正略钧策有两个词时常被提及，笔者认为对于咨询顾问来讲，需要时刻铭记于心。
这两个词就是：“软伤和硬伤。”
软伤是指那些综合的、复杂的、需要专业能力和技能才能判断出来的失误。典型的软伤是难以见到的，这和顾问的能力与经验都有关系，需要顾问长期努力提升自己的能力和经验才能够解决。
但硬伤却是不经意间疏忽造成的，本来是可以避免的。硬伤是指工作中出现的低级问题和错误，是明显的、简单的、公认的失误。
典型的硬伤在一个高速成长的公司中随处可见，比如：
1财务部门开错发票；
2人力资源部门通讯信息更新滞后；
3市场部门不能及时更新网站的陈旧信息，或者提供不准确的信息；
4销售服务部门在项目建议书中没有删掉老客户名称或者装订错误；
5顾问与客户邮件沟通时出现错别字等等。这些都属于硬伤。
赵民曾讲，“出现错别字就如同食品行业的三聚氰胺是一样的。我们是靠写字吃饭的。”
如果因一些低级错误而导致客户对顾问的认可打折，这种伤害和损失就是巨大的。而硬伤是完全可以避免的，只要员工端正态度，多做几次检查可能就会杜绝这种不必要的硬伤。
所以，软伤难察，硬伤易见，咨询往往死于硬伤。
赵民也提到，“如果不解决‘硬伤’，我们越发展，越易死亡。这是我们硬伤中最大的硬伤。”
员工成长：吃着碗里的，看着锅里的
在正略钧策，人才的培养一直有自己的独到之处。本书也提到正略钧策的用人观：“如果你有能力，公司会让你做岗位工作外，还做一部分你上司的工作，就是要让员工吃着碗里的、看着锅里的，这样就能够快速提升员工的能力，快速胜任更高职位的工作。”
管理学有一个重要的彼得原理（The Peter Principle）。该原理是彼得根据千百个组织中不能胜任的失败实例分析归纳出来的。该原理指出：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。
理解起来很简单，每一个职工由于在原有职位上工作表现好，即胜任自己的工作岗位，才会被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至他所不能胜任的职位。由此彼得推论，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”
而正略钧策的人才培育和晋升则打破了彼得原理。每一个员工都是在具备了胜任更高职位的能力之后再从事新的岗位，使得每一名员工不仅人尽其才，更是不断地激发其内在的潜能，使得每个人的能力得到极大锻炼和发挥。
因此，正略钧策也用实际行动证明一个管理咨询公司的价值和实力。试想，如果一个管理咨询公司内部很混乱、员工成长缓慢、人才流失率过高、员工缺乏向心力，它自身的管理咨询都没做好，如何能够让它所服务的企业信服。
员工流动：铁打的营盘流水的军官
对于智业行业，人才流动是非常普遍的。我身边很多朋友的营销公司、咨询公司、公关公司，他们的人力资源部每天都非常忙，大批量的入职，大批量的离职。
关于人才的流动，正略钧策也有不同的认识。书中提到：“正略钧策认为，可怕的不是‘高流动率’，而是想留住优秀人才的‘高流失率’；可怕的不是员工辞职去创业，去出任客户企业的高层管理人员，可怕的是员工来正略钧策工作不到三个月就因不适应这种性质的工作而辞职——因为我们选错了人。”
基于此，正略钧策选人就有相当高的门槛。经过层层筛选具有潜质和能力的人才，再经过正略钧策独有的知识培训系统以及内部各种学习机制，通过实际项目的操练，最终都能够成长为一名优秀的顾问。
因此，正略钧策也成为业界著名的黄埔军校，很多从正略钧策出去的员工都直接进入企业的中高层。所以，正略钧策给人的感觉是铁打的营盘流水的军官。
团队协作：无障碍沟通
沟通一定是花时间的，团队合作更需要花时间的沟通。
但在正略钧策，沟通在各种手段中得到简化：邮件、MSN、电话。尤其是邮件，时刻关注邮件成为每名顾问的常识。
关于邮件沟通，还有很多趣事。本书中也提到：赵民对于员工的邮件，事无巨细每封必回。多则洋洋洒洒千言，少则只言片语，即使相对不重要的或者无需沟通的，也会回复一个“copythx”——“收到谢谢”的简写。后来一位新来的博士在收到“copythxmin”之后，（注：min是赵民的落款）居然将这个不是单词的词汇破译成为“copy to he shang min”，并将这封邮件转发给了何尚民。这个趣味的小事在正略钧策内部广为流传。
在新进人才的培养上，正略钧策还有一个导师机制。每名新来的顾问都会安排一个甚至多个导师。原因在本书中提到，“顾问经常出差做项目，时常接触的往往是项目组的几名老员工，所以一名新顾问最能够从中老员工身上感受到更多，学习到更多。此时，如何让正确的文化和行为通过老员工的传帮带传授给新员工。就成为局部问题的全局问题。长江中不可能没有泥沙碎石，但激流和浅滩让长江能够沉淀杂质，净化自己。企业也需要激流和浅滩相结合的机制，这就要求我们建立和维持一套最合适的‘高传染性企业文化’。”
这样，正略钧策通过旧人带新人，新人变旧人。形成多个小的沟通、学习和成长模块。这些相互交融的项目团队彼此之间相互协作、互补有无，最终成为支撑正略钧策壮大的中坚力量，成为为企业提供最佳解决方案的顶尖智囊。
总之，透过本书的阅读，你也许会感受到，咨询本身就是生活的一部分。作为咨询从业者，你更要将生活融入咨询，在咨询中享受生活。而当你只有像赵民和正略钧策所有的合伙人和顾问一样，真正地热爱咨询，才可能把苦累兼备的咨询生活变得甜蜜而有滋味，才能够把咨询当成生活中自然的一部分，让咨询当成为你的终身事业，幸福地成长收获。
