央企如何打造具有特色的企业文化体系

作者：荣振环

曾经有一份对世界500强企业的调查表明：这些企业出类拔萃的关键是具有优秀的企业文化，它们令人瞩目的技术创新、体制创新、管理创新的理念都根植于其优秀而独特的企业文化之中。

另外，美国一些著名的咨询公司也曾对世界500强进行研究，挖掘他们能够胜出其他公司的根本原因是什么？他们选取了许多我们耳熟能详的标杆企业：GE、美孚、可口可乐、IBM、沃尔玛等，得出的结论认为：这些公司善于给他们的企业文化注入活力，通过文化长久不衰来保障组织的不断进取。研究中还发现，他们的文化最注重四点：团队协作精神、以客户为中心、平等对待员工、激励与创新。正是凭着这四大支柱所形成的企业文化力，这些企业才能够保持百年不衰。

当前，国内的大型央企和国企纷纷开展企业文化建设，尤其05年国资委发布了《国务院国有资产监督管理委员会关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》，目的就是充分发挥企业文化的作用，提高企业管理水平、增强核心竞争能力、以促进中央企业改革发展中的积极作用。

正略钧策通过对国内外大量优秀企业进行研究，同时结合我们长期为央企提供企业文化咨询的实践，将成熟公司的企业文化分为理念层、制度层、行为层、物质层。

简单来讲，理念层一般包括企业精神、企业哲学、使命、愿景、核心价值观、经营管理理念等，其中愿景、使命、价值观不可或缺，否则企业文化的理念层就不完整；制度层一般包括各种与文化相关的制度：激励制度、奖惩制度、管理制度和保障制度等；行为层一般指企业所推崇的行为规范；物质层是指企业理念层与制度层的物质表现载体，如企业标识、职工服装、其他文化形象载体等。成功的企业文化一定是通过不同层级、多元化展现使得文化固化为员工的价值观。

我们研究发现，但凡卓越的企业无一不重视企业文化建设。相反国内很多央企对文化还存在误区，笔者曾经接触一个著名央企的高层，当我们聊到企业文化这个话题时，明显可以感知他在认识上存在偏差。他认为文化就是形式主义、上墙的标语和口号，即使有文化也应该是员工根深蒂固的价值观，无需专门劳师动众建设企业文化。他尤其看不得文化写上墙上、把文化喊在嘴边亦或是做员工的企业文化手册。

当时，笔者就和他举一个简单的例子。被当下很多企业家推崇的日本四大经营之圣之一，稻盛和夫，缔造出两个世界500强企业，2010年在日航危机时，78岁的老人再度出山。424天，他让濒危的日航浴火重生。

稻盛和夫凭什么？

笔者认为，正是其经营哲学、崇尚的价值观和文化起到关键性的作用。

这个文化没有经过建设吗？是自然而然通过帮传带传承的吗？显然不是。

1968年，体现稻盛和夫“敬天爱人”、“以心经营”思想的员工手册问世。1994年，《京瓷哲学手册》成为员工人手一本的语录，该手册有效普及了员工文化。

两个成为世界500强的企业，都是庞大的组织，没有文化的体系建设，光靠自发形成，就能完成文化普及、取得价值观的一致认同，显然不现实。

事实上，文化只有通过导向性引导和建设，有效传播，才能在一个大组织完成扩散。从这个央企高管身上，我们可以看到中国企业高层管理者对企业文化理解存在误区。

正是基于各种各样错误的认知，国内很多企业不具备真正意义的企业文化，更没有发挥出企业文化的价值。

我们在给企业提供企业文化咨询过程中经常还会发现一些普遍问题。

 

 企业在文化建设上存在的普遍问题

1、       有意识，没文化

企业在发展过程中形成了一些粗浅的认识，这种认识是混乱的，有时是毫无章法的，更多依赖企业老总的主观意识，企业员工集体处于一种意念淡薄状态。此时，企业文化稍有端倪，对企业产生的正向作用有限，没有发挥对内凝聚，对外展现风貌的作用。

2、       有文化，没体系

有的企业经过多年的发展，已经形成了独特的文化。可惜的是，企业的文化没有形成体系，不够完整，可能是有愿景，没有使命；或者有使命，没有价值观。更重要的是，这种文化没有形成文字材料，存在于企业高层、核心骨干、老一辈阶层头脑当中，仅能通过“帮传带”来延续。殊不知，没有文字的强化，没有健全的体系，文化传递势必有衰减，作用力也会降低。

3、       有体系，没执行

有的企业比较有有趣，明白企业文化的构成，也自行研究了很多优秀企业的文化，于是照葫芦画瓢，形成了看上去很美的企业文化——言辞华丽，对仗工整，甚至读起来都朗朗上口。可是，这种文化要么放之四海而皆准，要么是高高在上如空中楼阁，偏离企业实际，不是文化的真实反映，体系就变成了花架子，这种文化起到的唯一作用就是美化墙壁，最终一定是有体系，没执行或者执行效果欠佳。

4、       有执行，没效果

我们在对企业进行文化咨询诊断时，会进行员工访谈，当我们问到，企业文化执行的效果时，得到最多的答案是，我们文体活动做得怎么样，交流活动做得如何，制度规范落实效果如何。看似做了很多工作，但大家的凝聚力、对企业愿景的认知、对价值观的共鸣还是不够，最终往往看上去轰轰烈烈，实际上做了等于白做，典型的“有执行，没效果”。其根本原因在于执行不正确，不得要领和章法，没有经过有效规划的执行，就如同矢量不一致一样，左右折中，与企业预期偏差较大。

 

这是企业在文化建设过程中经常出现的问题。而在我们管理咨询实践中，遇到最多的是第二种，“有文化，没有体系”。

作为央企，多数都有悠久的历史，其中很多企业都非常优秀，在行业内发展速度十分迅猛，以至于文化跟不上企业的发展速度。有些销售额上百亿的企业，公司网站企业文化居然是大批量的文体活动。文化体系建设的疏漏可想而知，直接把文化体系中的理念体系给忽略了。

我们在给企业提供企业文化咨询时曾重点强调理念层的重要性。没有正确的使命、愿景、价值观，企业文化不仅毫无意义，还会产生负面作用。

愿景是什么？简单来讲就是渴望成为什么样的企业！

使命就是回答：我们的目标客户是哪些？它们的需求是什么？

价值观就是我们在追求目标时遵循何种准则！

如果语言在凝练一点：愿景是生存理想，使命是生存意义，价值观是生存原则。

多数企业或多或少都有企业文化，但这种文化没有经过梳理，只是创始人文化或者老板文化，存在于一些老员工心中，没有形成书面的、系统的、可供传播发扬的文化体系。长期以往单靠无意识的“帮传带”式的文化自发传承方式，最终文化会渐渐衰减，发挥的作用力一定会受到限制。

 

所以，要想真正发挥企业文化的作用，就一定要形成一个文化体系，保证文化通过理念层、制度层、行为层、物质层来展现，同时促进文化的传播和发扬，在主动的文化建设过程中，不断吸收和汲取适合企业自身的优秀文化，剔除不良文化，最终用文化来巩固自己的人力资源，来配合企业战略的推进。

 

如何打造具高效而具有特色的企业文化体系

怎么来打造具有特色的文化体系，笔者以中国铁物为例，从四个方面来谈文化的建设。

1、理念层要有好的文化结构

有一句话讲，没有永远可持续发展的竞争优势，只有不断创新的文化优势可持续。文化管理是现代企业管理的最高境界，现代企业最高层次的竞争是文化的竞争，优秀的公司人力资源管理，文化将发挥更大的作用。

中铁物资是以商贸、物流为主，发展相关产业，服务铁路，面向社会的大型集团化企业，为了适应国际化发展要求和总公司发展战略，以及更加适合股份公司发展，需要有新的文化体系与企业长远战略相匹配。面对市场环境的变化及战略、管理的变化，中铁物资意识到应该构建“一个中铁物资”的企业文化体系，以统一的文化体系引领和指导公司理念和员工行为，以此适应新战略的文化诉求和团队建设，打造行业领先、国际知名的大型企业集团。

经过重新梳理后，中国铁物的企业文化架构可以概括为“一二三四”，即一个核心、二大基点、三项准则、四条理念。

一个核心： 指“一个中国铁物”，即“ONE CRM”。这是企业文化发展的战略核心。它代表着统一的价值理念、发展目标、行为准则和品牌形象。这样，在“一个中国铁物”企业文化指导下，便于中国铁物在业务、组织和人员等多方面成为了统一的整体，形成强大的合力，促进公司向战略目标不断努力。

两大基点：中国铁物的企业使命和愿景。使命表述为“沟通产需，创造价值”。其中“沟通产需”主要是指，中国铁物具有连接生产与消费是商贸物流企业的天然责任；“创造价值”是指，中国铁物努力在互惠互利和双赢中不断提高市场竞争能力，为社会、客户、股东、员工以及战略合作伙伴创造价值，实现相关利益各方的共同发展。愿景表述为“以铁路产业综合服务为核心，以钢铁产业服务为重点，打造行业领先、国际知名的大型企业集团”。这个愿景告诉员工“企业的将来是什么”，是对企业未来美好蓝图的憧憬，是企业努力追求的理想和抱负。通过清晰地描述企业的愿景，使员工能够产生发自内心的感召力量，从而激发每个人的强大凝聚力和向心力。

三项准则：中国铁物的核心价值观是由三项准则构成，即：诚信、创新、共赢。因为核心价值观是指企业在发展中遵循的最基本信念和行为准则，是企业对自身存在和发展的意义、对企业目的、对企业员工和顾客的态度等问题的基本观点，以及评判企业和员工行为的标准。企业通过价值观告诉员工“我们应该怎么做”或者“什么对我们才是最重要的”。既然是最为重要的，核心价值观就不易太多，很多企业核心价值观贪大求全，生怕遗漏，结果要求的越多，得到反而越少。中国铁物在最终甄选核心价值观时也经历一个比较纠结的过程，但最终还是确定了这三个词。其中，“诚信”讲究诚以立身，信以聚业，诚实守信和遵纪守法不仅是中国铁物长久以来最基本的价值取向，也是中国铁物赢得一个又一个成功的重要保障；创新是中国铁物追求卓越的重要因素；共赢是中国铁物发展的最终目标，也是中国铁物作为央企社会责任的体现。

四条理念：中国铁物的四条工作理念，管理理念是企业通过对内部管理过程的理性思考而形成的观点和方法，中国铁物表述为“事成于规，业精于策”；经营理念是经营理念是企业追求绩效的根据，是顾客、竞争者以及职工价值观与正确经营行为的确认，是对如何开展经营的哲学思考，中国铁物的经营理念表述为“聚内外资源，筑长青基业”；人才理念是企业关于人才工作的基本哲学认识，是谋求人力资本竞争优势指导思想和价值观念。中国铁物的人才理念是“事业造就人才，人才成就伟业”；服务理念是企业对服务的认识以及如何做好服务的哲学思考。中国铁物的服务理念是“满足客户期望，赢得客户信赖”。

通过一二三四这个文化架构，中国铁物的文化体系简单明了，非常清晰。

有了清晰的架构统领，就容易把人们认为是“虚”的东西变得触手可及，能够变成所有员工的共识。众所周知，公司的企业文化如果没有形成凝聚力，或者说公司的企业文化没能有效地取得员工上下的认同，企业就没有竞争力。

 

2、制度层要有合理的安排

制度层主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三个方面。企业制度文化是企业为实现自身目标对员工的行为给与一定限制的文化，它具有共性和强有力的行为规范的要求。它规范着企业的每一个人。企业工艺操作流程、厂纪厂规、经济责任制、考核奖惩等都是企业制度文化的内容。　

为了保障文化的有效落地，中国铁物成立了中国铁物企业文化的管理机构，包括企业文化建设领导小组和企业文化部。

企业文化建设领导小组是中国铁物企业文化建设的决策机构，由公司党委书记任组长。我们常强调企业文化建设是一把手工程，没有高层的足够重视和至上而下的推动，企业文化建设很容易执行不力或半途而废。

企业文化部是公司企业文化管理的执行机构，这两个管理机构都设定了清晰的职责，针对理念管理、制度管理、形象管理和实施管理做出了明确的安排，最终通过制度为文化的建设和管理保驾护航。

 

3、物质层要有符合文化的表达

物质层是产品和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态加以表现的表层文化。企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果，是物质文化的首要内容；其次企业的生产环境、企业容貌、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等也构成企业物质文化的重要内容。

我们以品牌标识为例，很多央企都有自身的品牌标识，然而在进行新的文化建设时，没有较好考虑视觉识别系统与新文化之间的关联，造成了文化是文化，品牌是品牌，二者缺乏相互助力的关联。

中国铁物充分意识到这一点，他们在文化建设过程中，规范并且颁布了中国铁物视觉识别系统。在新的标志中，有效表达了新文化的特色。醒目的M造型体现了公司的行业属性，展示了公司专注于商贸物流，以服务铁路、服务社会为己任的企业形象。两道相互辉映的弧线体现了沟通互动的视觉形象，象征着公司各子公司之间、公司与客户之间的交流互动，合作双赢；椭圆形饼图体现了公司国际化的发展目标，也体现了价值的概念，寓意公司沟通产需、创造价值的企业使命。这样品牌标识就和企业新的文化紧密结合起来。

 

4、行为层要有好的文化语言

行为层文化是指员工在生产经营及学习娱乐活动中产生的活动文化，指企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。它表现在企业的方方面面，最终的落脚点是员工的行为，而行为最终又影响企业长期竞争力的打造和绩效的实现。

为了实现文化的有效根植。中国铁物颁布的员工规范手册。当然，既然是员工规范，最核心的关键是员工得记得住，记不住也就难以规范。

为此，中国铁物在规范编写过程中，结合实际设计了便于记忆的文化语言。比如高级管理人员的“五重”：重责任，重创新，重绩效，重公正，重表率；中层管理人员的 “五善”：善管理，善执行，善指导，善开拓，善协调；一般管理人员的 “五讲”：讲操守，讲落实，讲成效，讲合作，讲学习；一般员工的 “五心”：坚守岗位要专心，遵章守纪要铭心，业务学习要用心，服务客户要尽心，同事互助要热心。

这样全体员工就有了个性化匹配的导向性行为规范，以保证文化成果在整个组织中得到高效发扬。

 

总之，一个公司的企业文化是企业凝聚力和战斗力的重要源泉，也是企业向社会展示自己的精神风貌，并以优良的企业精神影响社会的重要途径。企业文化学的奠基人劳伦斯·米勒说过：谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。当然，这种文化优势必须要能够展现企业的特色。从中国铁物身上，我们看到了其在文化建设过程中的独特思路，以好的文化结构形成统领，以匹配的制度形成执行保障，以好的物化传递新文化，以易于接受的文化语言规范员工的行为，最终形成了具有中铁物特色并易于根植的文化体系。